“愚蠢”才是创新者的“门槛”

做“今夜酒店特价”晚上特价卖酒店剩房之后,被问到最多的问题是:

“这个模式的门槛在哪里?”

“你们团队的核心竞争力是什么?”

“携程艺龙抄袭你们怎么办?”

说实在的,每次被问到都要纠结一下。一是低价销售尾房的模式酒店行业5年前就在讨论,大家都在摸索,算不上谁“抄”谁。二是因为携程艺龙其实都陆续做了,不需要用到“如果”这种假设句式。其三,也是最重要的——我也说不出自己“核心竞争力”和“门槛”是个啥。

首先,商业模式绝不是“门槛”,又没有专利保护,做出来了别人当然可以依葫芦画瓢,说不定画得比我们还像。其次,科技和用户体验也不能算“门槛”,巨头们可以花比我们多一倍的工资去找工程师找设计师,实在没理由他们做不好APP我们却做得好。

退一步说,就算他们一时做不好,有好APP出来模仿借鉴一下,总能赶上的。再者,营销推广也没法说是“门槛”,巨头长期积累的品牌资源本身会大幅度降低他们在新渠道的营销成本。更何况,他们都比我们有钱,就算营销效率比我低一半,也可以用10倍的钱把我们砸死。最后,签酒店查房态跑订单运营都是需要投入大量人力物力的脏活累活,可这些对于巨头们而言,正是他们做了十来年的“核心竞争力”。要说门槛,也只能说是巨头们对我们小团队的门槛。

仔细想想,会发现好像没什么实实在在的东西是只有我们有,巨头们没有的。逼急了一定要回答这个问题,就只好扯到团队基因企业文化之类的事情上去,反正虚无缥缈死无对证。可心里面终归不够踏实——细究的话,巨头们总是在战场上有着全面优势的,如果我们都朝着同一个目标冲刺,十有八九巨头们会先冲破终点线(别告诉我说小团队一定更快,携程加班3天就做了个“全日酒店特价”出来,微信2个月就赶上了先发的米聊)。

这种不平衡的比赛里,乌龟跑过兔子唯一的可能就是兔子睡大觉或者走错路了,可是如果比赛奖金丰厚可见的话,运动健将兔子也很难犯这种低级错误。要让兔子倦怠或者犯迷糊,只能寄希望于兔子看不到或者看不起这个比赛的奖品,把精力都花在别的赛场上。

就像《创新者的窘境》中描述的诸多案例一样,如果一个创新是延续性的,能够更好的满足市场需求(例如性能提高成本降低),这个收益的果实十有八九会被原有的市场巨头摘取掉(他们又不傻,明显可以更多快好省满足市场的创新他们一定会做的)。

只有当一个创新是破坏性的,看起来没法更好满足原有市场(例如性价比反而下降了),这个机会才会被巨头们忽视掉(因为明显的不靠谱),小公司才能在这个市场存活下来,为日后颠覆产业做准备。

所以,乌龟要活下去,首先要让自己看起来无害,让自己的跑道看起来无趣。保护创新者的门槛不在于创新者跑得早跑得快,而在于这个赛场在巨头看来,严重愚蠢,巨头们不屑于掺和。

天生愚蠢自然萌的案例很多,Google创始的时候市面上无数搜索引擎但是没有盈利模式,QQ早期赚的钱连服务器都养不起,李彦宏自己都没信心想卖公司,大众点评吭哧吭哧谈餐馆连续N年不盈利,装呆卖萌摸石头过河过完河拆桥的也很多,比如Palm早期致力于将产品描述成“碰巧能连接电脑的小工具”而不是“手持电脑”以避开微软注意力,比如360安全卫士仅仅是以一款流氓软件查杀工具开始。因为这些模式怎么看都不靠谱,所以当时更有资源更有能力的巨头们,没有一头扎进这些新市场,而选择站在岸边看着这些公司在池子里挣扎,时不时评论两句——“看这群SB扑腾”。

当然,等到局势明朗赚钱方向也明朗起来,这些池子里剩下的剩斗士们已经练就了一身水下武艺,巨头们进去也打不过了。

有时也未必需要做这么极端,只要选择的跑道不至于过于光鲜亮丽,其实大部分时候也是入不了巨头们法眼的。

因为巨头体量大,所以为了增长,他们对新市场和创新的胃口也很大。以携程为例,他号称自己8月份的酒店销售间夜数是300万,如果要给华尔街展示10%的增长,就需要一个月销售30万间夜的创新生意。这时那些一个月可能只能做1万间夜的业务就很难入高层的法眼也很难得到资源支持。

公司规模越大,增长所需要的增量市场也越大,这就使得巨头们仅仅有能力盯着眼下就能产生效益的大机会,小回报但是高成长性的长期潜在机会在他们眼中很可能显得吸引力不够,这就给我们留下了空间去偷偷发展,日后再伺机雄起。

了解“今夜酒店特价”的朋友可能会发现我们并没有这么“偷偷”。去年APP一上线就轰轰烈烈冲到了苹果APP Store总榜第二名,媒体报道铺天盖地,基本上一个月内就让业内人都知道了这款产品,甚至于都高估了这个模式,所以迅速引来了巨头的封杀和打压。去年10月份,我们被打得每天每个城市只有三五家酒店上线,用户一打开APP就关掉,关完之后还跑到微博上骂——这可以作为反面例子来警告之后的创业者们要低调,呵呵。

除了装无辜之外,另一条路就是选择和巨头模式相冲突的赛道去跑,这样巨头们短期内下不了决心只能干着急。巨头们的积累的优势是资源、流程和价值观,可这些东西成型以后也会对他们本身的可能性增加各种各样的限制,我们可以利用。

比如沃尔玛开始做折扣零售商时,打的是大型百货公司。百货公司有自己的高端用户不差钱重视服务,有自己的资深导购懂产品懂用户,这是资源。可这个资源是需要40%的毛利来支持的。最终,大百货公司只能眼睁睁看着沃尔玛用更低毛利销售不需要导购人员介绍的简单商品来抢夺低端市场。

比如新蛋京东开始在网上卖3C产品时,国美苏宁其实在渠道销售上更有资源有能力,可是线上稍微动一下,线下门店估计就要开始哭爹喊娘造反,加上这个模式“怎么看都不靠谱不赚钱”,所以各大家才会一直看着却不动手,直到火烧到门前才发狠说要做电商。

比如周鸿祎做3721网络实名,面对的巨头就是CNNIC和他的9大代理商。他绕开这个代理体系去建直接到城市的扁平式直接代理时,CNNIC短期内只能干着急,照着做会得罪已有代理商,不照做又慢慢被抢市场份额。

比如“今夜酒店特价”,携程要全力做一个的话,估计能做得比我们好。可问题是,在携程内部做好一个“今夜酒店特价”有什么意义呢?本来都是高价值不差钱的用户,本来就上携程想订一个800块钱酒店,你拼死拼活告诉他说现在是6点后另一家酒店打折到400块了,硬生生把自己的销售额和佣金做到一半,这个业务导致的结果是:做越好整体报表越难看,何必呢?但这个商业模式对我们自己就没这个问题,用“今夜酒店特价”的都是特地来找特价的用户,我们没有既得利益可以流失。

在“愚蠢”的保护之下,我们可以开始开拓自己的一亩三分地了。下一步,如何发展起来呢?

常见的思路是找出已有用户(特别是高价值的用户),细分出一块(或者干脆不作任何细分,将整个已有市场定义为目标市场),然后把产品推向他们大声宣传自己东西就是好就是好。

说实在的我自己就是这么做的,一上来就轰轰烈烈朝外喊“创新啦”“特价啦”“实惠啦”“移动互联网啦”,手头有什么渠道就用什么渠道,有什么故事讲什么故事,力求声音够大产品够诱人能够带用户进来。可是热闹是热闹了,数百万用户涌进来之后大部分却没有留存和转化,只是空热闹了一场——因为这些新用户里面很多人本身就是携程艺龙的高价值用户,习惯了他们的服务方式(例如有上万家酒店可以选,例如可以预定2个月后的房间,例如有400客服一步一步帮他答疑解惑),所以虽然被我们“晚上6点以后剩房5-7折”吸引,可是进来之后看一眼酒店选择只有百十家又不能电话预订之后就关了APP,还留了个“这个APP一般嘛”的印象。

《创新者的窘境》和Steve Blank的客户发展理论针对这个问题给了个思路。

他们的意见是看上去“愚蠢”的颠覆性创新,必然在主流性能的很多方面不如主流解决方案(比如“今夜酒店特价”特价酒店的选择面,就必然比携程的普通酒店选择面窄。还有很多其他方面也比携程艺龙差),但是也肯定有一两个自己的奇怪的亮点(比如“晚上6点后半价起”)。

这时最忌讳的是尝试用创新解决方案去诱惑已有主流市场,因为主流市场在意主流性能而创新方案在这方面没有优势,骗了用户来也是白搭。正确的做法应该是把这个问题看成一个营销挑战,根据创新方案的特点(优点和缺点)去找到匹配的那一个特定的细分族群,这个族群需求比较奇怪,你处于劣势的那些传统性能点他们不在乎,却很看重你创新提供的新的价值。

最重要的任务是把这群人找出来,深挖吃透,然后以这个细分市场作为抢滩阵地,巩固了之后再图大计。打个比方说就是如果你是个爱摄影和讲笑话的矮丑胖子,与其一天到晚喝减肥茶吃增高敷面膜去追一个外貌协会的女生受她气,不如把喜欢摄影、欣赏幽默感和肉感的女生作为主攻对象,成功率高还心情舒畅。

市场很大,我们还很小,找准了先切一小块蛋糕下来,也能吃饱小肚子的,先别想着一口把蛋糕给吞了,早得很。

经典的例子很多,索尼刚做出来晶体管收音机的时候,音质没有台式收音机好,静电干扰还大,优点是便宜体积小方便携带。主流市场用户是把收音机放家里欣赏音乐的,在乎音质不在乎体积,一开始就向他们做广告是对牛弹琴对女朋友讲道理。所以首先考虑的是针对年轻人来做营销,因为青少年更在乎可以把收音机拿出去躲开父母和朋友一起听摇滚,音质并不是个大问题,果然大获成功。

本田摩托刚进美国市场的时候,按照常规思路去卖高大威猛型长途摩托车给皮衣骑士们,可完全卖不动——一是美国人不买这个牌子的账,二是自己在这方面确实也做得不够好(车子是为日本小巷子设计的,在美国跑长途会漏油和离合器破裂)。后来改成通过零售渠道卖轻便摩托给小清新男女们,才一举突破市场——因为这些小清新男女们之前本来就不喜欢哈雷那种威猛痞子范儿,所以很吃本田品牌广告里“快乐轻松”那一套(那些传统威猛厂商还没法学习,学了就破坏了原有品牌定位),而且也根本不会骑摩托长途跋涉,就本地上下班玩玩而已,所以摩托性能上的问题也都不是问题。

先讨好这个容易讨好的“零消费市场”,站稳脚跟,再慢慢优化性能,扩展到别的市场去。

仔细想想,在自己弱小的时候,故意隐藏实力,尽可能不引发任何一方敌军的关注;在引发了关注之后,绕开主流市场而去占据相对低端市场,并且采用和竞争对手商业模式冲突的定位来获取这个细分市场的支持,通过细分市场的反哺来壮大自己的力量,最后反攻主流市场——这不是太祖打江山的做法么?

今夜酒店特价(五)——反思,未来

本文一共五篇,此为第五篇。作者任鑫(微博:@Mars任鑫),首发在雷锋网。

上线105天了,苦乐参半。

乐的是建了一支30人的团队,做了个能给用户带去实惠的产品,碰到了可爱的投资人,赢得了数十万注册用户。苦的是产品的基础搭建,供应链的拓展,和等待移动电子商务产业成熟的焦灼。

在决定做这家公司之前,天卓和我在创业方向上纠结了很长一段时间。思路慢慢理清楚之后,觉得自己要做的公司应该满足三个条件:

首先,要离钱比较近。我们过去这些年一直在做电子商务,虽然电商圈出名的是“烧钱”的效率而不是“赚钱”的成果,可毕竟理论上商业模式是清晰的——低价买进高价卖出。做惯了电商的我们这批人相对比较“无趣”,思考设计任何商业模式都会考虑商业价值在哪里,谁会愿意付费,以及怎么把利润拿回公司帐上。这样子的思路让我们比较难去做纯粹的娱乐或者社交类应用,因为想不出怎么赚钱,过不了自己这一关——从这个角度出发,如果有类似Facebook的大机会出现在面前,我们也可能把它做砸掉,因为不符合团队的基因和气质。反过来,这样做的优点是让我们不用在自己用户量积累完成后再去思考怎么赚钱的问题,这件事情早就想好了。离钱比较近,才符合团队基因,也才能发挥团队的所长。

其次,就是不做“轻公司”。不做轻公司的原因是不想混战在人民战争的汪洋大海里。商业模式对我们来说越轻,对别人也会越轻,门槛也就越低。虽然起步飙升会很快,但是迟早就是红海混战,不得安宁。有一次和朋友聊天,他非常年轻就拿了一千多万美金在创业,我问他“你觉得你们核心竞争力是什么?”,他想了想开玩笑说“其实没什么特别的,只能说我们能拼,身体比别人好”。这其实是很多“轻公司”都会面对的问题,最终拼的就是比别人聪明,比别人努力。可问题是我不觉得自己比别人聪明,更不觉得自己能比其他小创业公司更努力,所以会考虑说要做一些比较“重”比较难的模式,起步苦点,但是不会需要去和其他小团队拼身体。可是相对的,对别人“重”,对自己也会“重”,所以可以预想到起步时的艰难。

最后一个条件,是要提前布局。雷军有一句很有名的话,说“只要站在风口,猪也会飞起来”。说的就是在对的方向上做对的事情,甚至比努力把事情做对更重要。对于小团队来说,我们很希望能提前找到风口,占个地儿,等起风的时候把我们也吹起来。从之前做电商的经验中我们明白,如果已经起风了,再去占位子就已然晚矣,一定得提前看好趋势,看准什么东西会在一两年后起来,先进入这个领域布局,才有可能。小趋势、小风向其实是很难看准的,所以我们看大的。一个是旅游,特别是旅游行业的在线预订,未来几年肯定是高速增长,这一点已经被发达国家的经历所证明,在行业内也是共识;另一个是移动互联网,不论发展快慢,具体爆发在哪天,未来几年移动互联网必然也是高速成长。所以我们把宝压在了移动互联网+旅游行业上。

从这三个条件出发,我们最终选择了“今夜酒店特价”这个商业模式。一方面,电商经验告诉我们,价格是杀入市场的王道,所以我们选择了酒店的特价商品起步。另一方面,我们很有自知之明,知道一口气吃不了个胖子,一定要从细分市场切入,而“今夜酒店特价”代表的尾房市场足够小、足够细分,是我们有可能吃下来的。

上面的思路并没有错,可是确实会给自己造成巨大的困难。

不做轻公司,所以我们和支持我们的合作伙伴在自己开拓供应链,而没有简单接其他OTA提供的库存。我们自己谈下来酒店,谈下来特价,然后自己把特价的酒店卖给顾客。这其中最直接的困难就是要同时做两边(酒店和顾客)的生意,陷入到“鸡生蛋,蛋生鸡”的困局里。顾客一打开APP,就指望着自己附近就有酒店可以住,城市里酒店选择数目太少,顾客就会高速流失。反过来,因为这是新模式,早期顾客不可能太多,订单也有限,如果酒店开多了分到每家酒店的订单就更可怜,最后让酒店逐渐丧失耐心——简单讲,就是酒店少了,顾客不买账。顾客少了,酒店不买账。单独让某一边的量涨起来没有用,而我又实在想不出能够快速在短时间内同时扩大酒店覆盖面和增加用户订单数的方法。设想的门槛首先卡住的是我们自己,我们先得自己翻过去。

另一个挑战是能否能到产业和市场成熟。对于“今夜酒店特价”来说,产业的成熟有两方面,一方面是酒店信息化的成熟,短期内不指望有大的改善。另一方面,则是顾客那端,移动支付体验的优化。目前来说,我们已经白白流失了非常非常多的顾客,他们选到了自己满意的价格和酒店,下了订单,可是却没能在手机上完成支付。我们目前采用的移动支付方案都还在完善中,要么是支持银行太少,要么是交互设计不科学,要么是服务不稳定三天两头崩溃,总之非常非常经常地让顾客不满。十个顾客下单,早期只有一两个能支付成功,剩下八九个人失望地离开,再也不回来。辛辛苦苦找到了用户,看到他们下了订单,却看到他们被“支付”挡在了门外,等于把送到手里的钱给推出去,看着实在是心焦。目前用下来感觉最稳定最完善的服务是支付宝的方案,可是哪怕是支付宝,客户端和快捷支付的普及也还需要一段时间。在这一段时间里,我们怎样去服务顾客,不把顾客拒之门外,是我们很头痛的问题。年前会采用的妥协方案是允许顾客在酒店前台支付,马上上线的这个版本里就会提供几十家酒店支持前台现付,用户就不用再麻烦的在手机支付了。可是这么做的话,确认订单,核查客人是否到店和结算,又会增加我们的人工成本,也是件头痛的事情。

面前这两个小山头,爬过去很艰难,怎么爬也还不知道,可能得一边摔跤一边摸索。就好像千百个其他的创业团队一样,虽然看得到远处的光亮和希望,可也预想得到接下来的艰难和焦灼。今夜酒店特价刚刚启程,一路跌跌撞撞了105天,刚刚站稳,正在努力地、一小步一小步地迈出自己的步子。谨以此文记录这一百多天团队的努力和足迹,希望其中欢欣的部分可以给之后的创业者一些憧憬,也希望我们遇到的这些困难可以提醒其他兄弟姐妹们不要低估路上的艰辛。

今夜酒店特价(四)——携程来了

本文一共五篇,此为第四篇。作者任鑫(微博:@Mars任鑫),首发在雷锋网。

 

到今天,2012年1月4日,“今夜酒店特价”上线105天。

去年8月5号,我们正式决定开始这个项目。8月7号搬到了一间附带巨大露台的会议室,大伙儿就围着大会议室坐下来,开始讨论和开发产品。20天后,1.00版完成,开始调试第三方支付。9月3号,支付调通,将APP上传到苹果APP Store。 21号,终于通过苹果审核,正式发布产品,当天冲到了“旅行”分类下载排行榜第一名。22号,到达总下载排行榜第二位。公司原计划是30天获取10万用户,结果3天就达到了目标。

然后携程就冒了出来。

国庆前,携程开始专门监控“今夜酒店特价”,发现有酒店参加,则一家家电话酒店,要挟说要取消酒店在携程的金牌认证之类,收效不大,我们也没有受到明显影响。国庆时,携程开始加大打压力度,开始威胁少量酒店要将他们从携程下架消失,这时部分酒店开始停止和“今夜酒店特价”合作。

国庆后,大约是为了一次性把我们打死,携程连电话也不打了,看到哪家酒店上线“今夜酒店特价”就直接把那家酒店从携程删掉,等着酒店打电话过去询问,再告诉酒店说“你们在别处卖更便宜,所以被我们下架了”。酒店会解释说“今夜酒店特价”是手机上预付费,而且只有6点以后才订当天剩下的空房,你们是现付,而且全天卖,预定条件和支付条件都不一样,不违反协议,可携程完全不听。退一步,酒店会说可以把同样条件给携程,可是携程又嫌麻烦要每晚调价要求酒店全天提供特价——这又是大多数酒店不能接受的。简单讲,就是携程要求酒店“二选一”,“有他没我,有我没他”。

携程在在线预订领域占据垄断地位(50%左右的市场份额),所以很多酒店无法承受“在携程消失”的后果,只好停止和“今夜酒店特价”合作。最惨淡的时候,北京每天只有三五家酒店正常上线,每天我们都被顾客投诉“就这么几家酒店还好意思开门做生意”,早期积累的口碑和用户迅速流失。这时我很天真地给携程范敏写了封很客气的私信,解释我们还很小而且只是做携程增量市场,希望携程不要用这种手段来扼杀我们。很自然的,没有回音。

为了保住供应链,我们开始接入经济连锁酒店,因为他们最不怕携程。10月底接入锦江之星,北京上海各上了5家酒店测试,结果第二天4家北京参加“今夜酒店特价”的锦江之星酒店就从携程消失了,我忍不住在微博讽刺说如果你在携程找不到你想要的锦江之星,就来今夜酒店特价吧,瞬间得到近500条转发。

为了给酒店信心,11月2号,我们在上海铂尔曼大酒店召开了“移动互联网时代的酒店收益管理”研讨会,邀请了两百多家酒店高层参加,锦江集团CEO,州际SVP和锦江之星VP都在会上表达了对于这种新模式的支持。另一方面,“今夜酒店特价”一直备受媒体关注,CCTV和美国哥伦比亚电视台都对我们进行过报道。所以我开始向每一个采访我们的媒体控诉携程的打压,试图施加舆论压力,一时间到处都是我们对携程的声讨。

上了十几份杂志报道和两大门户的科技频道头条之后,携程忍不住用创业邦杂志的官微回复说“携程旅行网负责人称:封杀门是新进者的炒作”,我在其下留言让这个“负责人”解释为什么前一天上“今夜酒店特价”的四家锦江之星酒店忽然从携程消失,这个“负责人”寂静了。

过了几天,携程终于发现证据面前没法抵赖(或者是酒店业务部不肯配合PR部门),于是换了用环球企业家微博回复说他们的做法不是“打压”,而是“要求最惠国待遇”。虽然粉饰,可毕竟“认账”就是一个好的开始,我又问他们在不同支付条件、不同预定条件下要求同样价格,是“最惠国待遇”还是“帝国待遇”,携程又寂静了。

在这个过程中,我深感大公司PR不好做,人多了真不好协调。酒店业务部一边在打我们留实时可查的证据(有时我会在微博上叫大家看携程下架酒店实况直播),PR一边在前面喊说“没有打呀,他们炒作啊”。等到一部分PR明白过来开始走粉饰路线喊“我们是逼酒店二选一了,可这不叫打压,叫最惠国待遇”,市场总监又在微博上骂说“封杀个屁啊,我们根本不理会”。等PR定调了在环球企业家微博说“今夜酒店特价模式不一定适合中国”,之后一个月自己就抄袭我们推出了类似的产品。一大帮子人各做各的,看起来真不像一伙的。

⋯⋯

前面文章说过,奥特莱斯折扣店模式其实是对于正常销售的健康补充。百货公司销售正价商品,给追求时尚和品质的消费者;奥特莱斯销售折扣的过季商品,给追求性价比的消费者。各做各的生意,各赚各的钱。对酒店行业来说,携程就是百货公司,“今夜酒店特价”则可以看成是奥特莱斯。理论上井水不犯河水,那位什么携程会对“今夜酒店特价”这种小不点这么紧张,以至于一上来就下重手呢?

公平来说,携程并不是怕“今夜酒店特价”,它是怕多元化渠道和价格梯度。携程本质上是个媒体中介,展示酒店房间信息给消费者,一旦消费者预定了房间并且入住,就向酒店按照一定比例收取佣金。这种模式对于携程来说非常健康——不论酒店盈亏,佣金照抽,旱涝保收。携程的收益 = 单价 x 间夜数 x 佣金比例,所以在佣金比例确定(已经很高)的情况下,它的收益仅仅和“单价”(一个晚上的房费)和“间夜数”(卖出去了多少房间)相关。又因为很多携程用户对价格不敏感,携程卖贵他们也不会少预订,携程卖便宜他们也未必多预订,所以整体来说,为了利益最大化,携程的最优策略就是“尽可能维持高价”。其实这是个很健康的生意,因为携程可以通过提供方便的预订和良好的服务牢牢抓住这些愿意付高价的最高质量客人,赚取远超过行业平均的利润。可问题是,携程胃口比较大,不仅仅想服务这些客人,还见不得少量价格敏感型客人流失。所以,他们在维护自己高价的同时,会利用其垄断地位打压其他销售渠道,不许其他渠道卖低价。

我们可以把携程类比成星巴克,品质和质量确实不错,很多注重体验的顾客也确实愿意付几十块钱买杯咖啡喝。问题是,他自己从有钱人身上赚大钱的同时,还见不得别人从注重性价比的顾客身上赚小钱。假如发现附近开了家“今夜咖啡”,咖啡卖5块钱一杯,这家携程牌“星巴克”就会跑去和咖啡豆的供应商说“你去年50%的咖啡豆都是我买的,你要是敢把咖啡豆卖给“今夜咖啡”,我就不和你做生意,让你今年东西都烂在仓库里。”希望通过这种方式直接让那家“今夜咖啡”断粮倒闭,从而维护住自己的高价。它是受益了,可是那些兜里只有十几二十块咖啡钱的顾客就受苦了,没有了选择,只能要么不喝了,要么喝它的高价咖啡。作为“今夜咖啡”,要活下去不仅仅取决于能否提供物美价廉的咖啡吸引顾客,更取决于能否搞定供应链。不论是联合主要咖啡豆供应商也好,还是自己种咖啡豆也好,一定要能够扛住巨头在供应链端的打压,才有活下去的可能。

 

作为小创业者,难免碰到行业巨头这方面或者那方面的打压、封杀和山寨模仿。我们在整件事情上最大的教训是不该心存侥幸,当时以为携程不会对我们这种丁点大的小公司下手,所以很快就把销售团队派到了其他城市做城市拓展,北京上海这种重点城市防守空虚,所以被携程一击即溃。之后把团队撤回来才慢慢恢复元气。如果重来一次,我们会放缓城市拓展的速度,重点把一个个城市做深做扎实,订单量稳定,关系牢固,之后再考虑扩张。

另一方面,创业者也不用真的那么惧怕巨头的抄袭。表面上看我们是在和巨头抗争,实际上只是和他们一个项目经理竞争而已,他拥有的权限远没有我们大,他能够协调到的资源也未必有我们多。我们想让产品长什么样子就是什么样子,把404页面改成自己的“征MM”广告搞笑营销也没问题,他们要做类似事情估计得审批一两年。我敢打价格战每间房降100块钱卖,要是携程负责这个项目的经理这么做估计会被其他部门的人掐死(因为会影响其他部门业绩)。最后,在我们这个案例里,抄袭还帮助了我们——携程抄袭我们的模式之后,供应链上对我们的打压轻了很多,因为他们没法抹黑这种模式了。

最后,被封杀打压这件事情本身会吸引媒体注意,而媒体的跟进会给小公司很多免费的曝光机会。从这角度看,被封杀打压也未必是坏事,被打了就使劲哭吧。我是个“多一事不如少一事”的个性,所以被掐断供应链的时候首先都是想通过一些温和的外交途径解决问题,等了十来天公司都快被弄死了才把事情捅到媒体那里。如果重新来一次,应该会放弃和谈的幻想,直接开打。媒体刚开始关注时携程的朋友找我聊过,说不要把事情复杂化。我说反正你们已经在下杀手想打死我,还能怎么样呢?与其闷着被打死,我有什么理由不呼号两声呢?要是你们真有诚意,就停止打压我们两个月,我马上闭嘴不说话。可是“停止打压两个月”这个承诺谁也做不出来,那我为什么要“不把事情复杂化”呢?

有些看客很奇怪,我们被打的时候他做深沉状说“中国就是这个样子,你要在那个位子你也会这样。”,我们哭的时候他又做聪明状说“你哭不是因为疼吧,是因为想炒作吧。”就像看到地痞流氓打小孩抢钱,不怪流氓(“你要那么身强体壮也会打小孩”),反倒见不得小孩哭(“哭什么哭,你是想炒作获得关注吧,用心险恶啊”)。一面欣赏和包容霸权的打压,一面嘲讽和讥笑弱者的呼号。不用理这种狗屁逻辑,该哭就哭,该喊就喊,多少新生的创新小公司,一声呼号都还没发出来就被巨头给拍死了。被拍死之后,这些“聪明睿智”的看客是不会来我们公司坟上补哭认错的。

今夜酒店特价(三):反向定价?神秘酒店?团购?

本文一共五篇,此为第三篇。作者任鑫(微博:@Mars任鑫),首发在雷锋网。

说起酒店行业的“特价销售渠道”,最常被提起来的三个模式是: 反向定价,神秘酒店和团购。“今夜酒店特价”不同于这些模式。

反向定价(Name Your Own Price)是Priceline发明的,指的是让酒店将可以接受的最低售价放到系统中(不展示),然后让顾客来提条件和出价,如果酒店满足顾客的条件,而且顾客出价高于酒店能接受的最低价,则促成这单交易,在交易完成前顾客都不能知道酒店的详情信息,也不能确保自己能买到想要的酒店——这样就把“不差钱”并且对酒店品牌有要求的顾客给区隔了出去,保护了酒店正常销售。举例来说,我可以跑去Priceline上选择Name Your Own Price模式,选择城市(例如LA – Hollywood)和星级(例如“四星”),Priceline会告诉我这种酒店在这个区域一般要卖多少钱(例如“$309”),然后叫我输入一个我觉得可以接受的价格(例如“$80”),然后Priceline就会让我填信用卡,一旦我填完而它真能给我一间满足我条件(Hollywood地区的四星级酒店,$80)的酒店房间,它会直接从我卡上扣钱,帮我把酒店给订了,再告诉我具体我订的是哪家。

国内对于这种模式有着广泛的误解。首先就是以为这是一个“消费者掌握主动,和商家讨价还价”的过程。实际情况是酒店才没有这个人力和时间去和每个顾客讨价还价,设置在系统里的都只是一个酒店愿意接受的固定低价而已。Priceline花了几年时间将这个价格写到了GDS里,顾客出价后Priceline只是在比较有没有满足顾客需求的酒店刚好要价比顾客出价低,完全没有什么“讨价还价”。更深的一个误解就是认为“Priceline = 反向定价”而且“反向定价模式是比OTA更大的生意”——因为Priceline市值比Expedia高,可实际情况是Priceline集团大部分的销售额和利润靠的是它收购的Booking(还有Agoda),NYOP模式是Priceline早期起步的利器,也是一流的营销工具和流量产生器,但已经并不是最重要的销售方式,也不能等同于Priceline。

神秘酒店模式类似,用户可以根据区域和星级等信息查找筛选酒店,酒店列表中不会显示酒店名称,而仅仅展示星级、商圈等基本信息。只有在付款确认预定后,顾客才能得知自己预定的是哪家店,具体在哪。这样也可以在提供特价的同时,保护酒店正常销售渠道不受影响。

这两个模式相同点都是“付款前,顾客不知道自己具体会订到什么酒店”,要长期运营下去必然就会要求“顾客对于自己订到的酒店基本满意”,否则生意就长久不了。在美国,生意比在中国好做很多。首先,商业社会信任度高,星级的评定相对规范,酒店集团多而服务业标准化,看到星级和价格基本上就能得到和预期偏差不大的服务。其次,大家都开车,所以对于地理位置要求并不是那么严格,你告诉我酒店在方圆5英里就好,我开车过去很方便。在中国,这两点并不成立。一是酒店星级评定和服务标准化方面不完善,订一个“三星级”酒店,可能看到一个富丽堂皇的大酒店,也可能走进一家还不如如家汉庭的破房子里。二是大家都非常依赖公共交通(打车也不一定方便),这就使得“地理位置”变得比美国更关键。隐藏具体地址信息很难让人放心,而暴露地址信息又让顾客很容易猜出来这是哪家酒店,没法保护正常渠道的销售。

相对来说,和“今夜酒店特价”最接近的模式是团购。不同之处在于,团购是预售将来的优惠权益,而今夜酒店特价是实时销售过剩库存。预售的麻烦之处在于不能控制顾客究竟在哪天来兑现权益。某一天生意很好,供不应求,可还是会有团购客人打电话来预订。如果让他们预订,则会影响酒店正价销售,降低整体收益。而如果不让客人预订,则很可能会带来后续的纠纷——毕竟酒店需求往往是刚性需求,客人已经付过钱,需要房间时却不能得到,反弹会很大。另一方面,团购仍然是在网上进行销售(携程甚至于把团购和正常预订放在一起),和原有渠道的区隔不明显,营销信息(“XXXX酒店团购,仅售199元/晚”之类)会覆盖到平时正价预定的客人,可能不是酒店所想要看到的。可是话说回来,很多酒店在淡季时基本没有满房的可能,而且平时也不受携程艺龙重视从他们那里拿不到多少订单,这些酒店就非常适合团购模式的销售。其实,可以把“今夜酒店特价”就看成团购的变体——变化有三:一是只通过移动互联网销售,二是每天酒店都要决定是不是要上团购,二是只卖当晚剩余空房。对于平时生意很好的酒店,这样是区隔了渠道,增加了灵活性,可以最大化收益。对于处于淡季、生意较差的酒店来说,这样其实是增加了不必要的操作成本。

今夜酒店特价(二):2011,桃子熟了

本文一共五篇,此为第二篇。作者任鑫(微博:@Mars任鑫),首发在雷锋网。

 

“今夜酒店特价”这种模式出现的基础是什么?

“今夜酒店特价”为什么等到2011年才出现和引起关注?

 

“今夜酒店特价”这种“特价销售酒店当天尾房”的点子并不新鲜,酒店行业多年前就有人提出来过类似的想法,只是这个想法一直停留在理论层面,去年(2011)以前并没有看到过有谁实实在在的把它落到实处。有想法,却没人实践(或者实现了却一点市场反响也没有)的原因很简单:当时条件不成熟。“今夜酒店特价”模式,需要四个方面的条件作为基础:

l   酒店的信息化程度:最好能够实时提供自己的库存房间状况,并根据销售预测来实时动态调价。

l   酒店对于互联网营销的接受程度:酒店需要接受“可以利用互联网来特价清销剩房”这样一个概念,最好还有成熟的运作模式来配合。

l   消费者实时获取信息的能力:因为酒店只有在当天较晚的时间才能判断是否会有过剩的空房,所以只能让顾客当晚(至少是当天)来进行预订。可预订时间较短,这就要求顾客有方便地、随时随地可用的工具来获取信息。

l   消费者网络消费习惯:消费者要接受“通过互联网预订酒店”,甚至于“为了得到特价,先付钱,后住店”这样的消费模式。

这些条件,直到去年才开始成熟。

从酒店信息化角度来说,过去的情况很糟,现在也好不到哪里去。很多年以前,携程的出现帮助了当时信息化程度较低的酒店,让他们可以通过电话和传真来沟通房态和传递订单,推动了行业的发展。可也正因为携程在“电话+传真”模式上做得过好,导致新的、更高效的酒店信息化进程动力不足。我们没法从统一的数据来源(例如GDS)去获得实时的房态,也没法完全数字化的将订单传递给所有酒店。从这个角度讲,时机还不是很成熟,可问题也不是没法解决,只是多花费些人力来回电话传真罢了。

好在其他几个条件都在最近几年有了重大的改善。例如酒店对于互联网特价清销空余房间这件事情的接受程度。如果要在09年以前去和酒店讲这个概念,估计要费上不少的功夫。可是到2011年,各大团购网站前赴后继扑进了酒店销售市场,最后还带动了携程艺龙去哪儿等巨头进场,一同教育了酒店“可以用互联网、用团购,把淡季的房间便宜卖了”。经过这一轮猛烈教育,大部分酒店对于“利用互联网来进行收益管理”这件事情更加理解了,也更加重视了。这就使得“今夜酒店特价”搭上了顺风车,省去了大量的教育供应链的工作。

从用户角度出发,情况看起来就更乐观了。一方面,智能移动终端和移动网络在渐渐普及。2011年,市面上估计有5000万台iPhone和Android手机,而对2012年最乐观的估计是认为中国将有2亿台iPhone和Android手机。除此之外,微博和微信之类大众化的应用又在促使这些买了智能手机的用户逐步的开通和使用网络功能。这就使得“随时随地获取信息”成为了可能。另一方面,这些年艺龙携程教育了消费者“网上可以订酒店”,淘宝教育了大家“网上可以买东西,先付钱也放心”,去年团购又教育了大家“不仅可以买东西,还能买服务,为了便宜价格,先付钱后吃饭住店也是应该的”,这几方面组合起来,初步的完成了消费者这端的教育工作。

综合起来看,到2011年,桃子熟了——至少是快熟了,四个条件满足了三个,剩下的那个可以通过增加人工来勉强改善,是时候让“今夜酒店特价”出场了。

今夜酒店特价(一):酒店业的奥特莱斯折扣商店

本文一共五篇,此为第一篇。作者任鑫(微博:@Mars任鑫),首发在雷锋网。

 

“今夜酒店特价”的商业模式是什么?

“今夜酒店特价”对于酒店和顾客会带来什么样的影响?

 

服务业里有一个词叫收益管理,说的是“在适合的时间,将适合的商品,以适合的价格,通过适合的渠道,以适合的方式,卖给适合的顾客,使得总收益最大化”。“总收益最大化”翻译成白话就是“多赚钱”,而“多赚钱”的来源其实只有两个:要么从每个顾客身上多赚一些,要么多拉点顾客进来。

这两个来源听起来是矛盾的,要多赚钱感觉就要高价,要多销感觉就要薄利。一般的做法是首先尽可能的吸引正常的销售,吸引不差钱的主儿,从他们身上能赚多少是多少。然后,再根据自己的剩余库存状况来判断会不会有东西卖不掉,有的话低价清销给注重性价比的顾客,卖一件是一件。这里面关键是区隔顾客和商品。第一个问题是怎样识别出“不差钱”的顾客和“注重性价比”的顾客,第二个问题是怎么设计不同的商品,让它们仅仅对某一类顾客产生吸引力。

举个例子,耐克鞋新款上市时可能卖八九百块,贵的还要上千。这些鞋子会通过百货公司或者其他繁华地段上的耐克专卖店销售,卖的都是全价。等过一阵子,发现部分商品滞销,这时就会把卖得不好的鞋子送到城郊的奥特莱斯折扣商店去卖,价格一般是原价的2-5折。这种安排其实经过了精心的设计:对于不差钱的顾客,他们想要的是“马上买到电视广告里看到的新款衣服”和“方便地去市中心的百货公司买到”,自然卖他们高价,能赚多少是多少;而对于注重性价比的顾客,则用“2-5折的价格”去吸引他们前往奥特莱斯购买。更关键的地方是,奥特莱斯往往安排在郊区,而且不销售当季热卖库存,这样就可以显著降低奥特莱斯对于不差钱的顾客的吸引力,让他们占不到“2-5折”这个便宜,继续乖乖的付全价。这样,从理论上(实际上还是会有偏差),我们就同时做到了“多赚”和“多销”。

从这个例子当中,我们可以看出,其实商家是用渠道和商品的组合来区隔了消费者。“方便渠道 + 热门商品”针对的是正常市场,“限制性渠道 + 限制性商品”针对的是特价市场。正奇搭配,获得利益最大化。其中奥特莱斯折扣店的设计就非常有趣,它并不仅仅是通过特价吸引顾客购买,已达到清销库存的目的。更重要的是,它人为设置了很多限制(例如“买不到当季最新款”、“交通比较不方便”),这些限制使得奥特莱斯在吸引注重性价比顾客的同时,并不会大规模的让不差钱的顾客迁移过来,不会显著影响到正常销售渠道的利润。

“今夜酒店特价”的定位就是酒店业的奥特莱斯折扣商店。每天晚上6点,酒店会检查自己的空房数量,如果空房数量太多,估计肯定卖不光,就放一些到“今夜酒店特价”平台上,以平时两折到七折的价格售卖。比如一家四星级酒店,平时房价599,今天晚上发现空房太多,就以250块的价格提供10间房给“今夜酒店特价”,“今夜酒店特价”加19块钱利润,以269块钱来卖。用户打开iPhone或者Android手机,打开“今夜酒店特价”APP,就能用269块钱订到四星级的房间,省了330块。酒店清空了自己本来会要浪费掉的库存,多赚了200块(假设洗床单被套换牙刷牙膏的成本高达50元)。而“今夜酒店特价”也得到了19块钱利润,三赢合作。

整个销售过程中,“今夜酒店特价”和奥特莱斯走的完全一样的路线:一方面,通过超低折扣价格吸引注重性价比的顾客,销售掉过剩的库存;另一方面,则用渠道(只能通过智能手机APP预订)、时间(只能在晚上6点以后预订)和商品(大部分酒店只能预定一晚)来增加限制,降低自身对于“不差钱”的顾客的吸引力,保护酒店的正常销售不受影响。通过这样“卖点”和“门槛”的组合,“今夜酒店特价”很本分地将自己定位在辅助性的尾货销售渠道上。


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Marketing: 从理解市场出发,从战略定位开始

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最近在和一些公司讨论加入他们团队的可能性,常常会聊到Marketing(抱歉用英文来描述,总觉得“营销”并不是我要表达的意思)在一家公司的定位和职责问题。平心而论,大部分公司还是把Marketing简单理解成广告投放管理和优化(MarsOpinion.com上写的网络营销数据解读系列文章也确实在着重写这个方面),可实际上Marketing,尤其是对于新兴公司来说,要承担的责任要大很多。

首先,从字面上看,Marketing是Market(市场)的ing形式,所以理解市场很自然是Marketing的首要工作。类比战争,广告投放就是率领军队朝着目标冲锋,或者指挥弓箭团向某个方向齐射,都是战术层的东西。不是说不重要,而是这一切应该发生在在勘察地形和刺探敌情之后。没有对大环境的把握,冲锋就是胡跑,射箭就是胡发,马再快箭再利也是胡闹。自然,营销的第一步就是理解市场,确切的说,是理解3C——顾客(Consumer),自己(Company),和竞争(Competition)。要了解顾客是谁,什么特点,想要什么,什么趋势;要了解自己公司想要达成什么大目标,有什么资源支持,有什么特殊背景;还要了解主要竞争对手是谁,他们的策略是什么、做法是什么,竞争形势的发展变化会是怎样。在大部分没有独立用户研究和竞争情报部门的公司,这些信息的监控、采集和分析也是Marketing分内的工作,而且是基础性的工作。在此之上,才能开始进行下一步,也就是营销战略的制定。

营销战略最主要其实是定位的问题,对应到战争中可以看成是行兵布阵。定位要回答的主要是这样几个问题:我们的目标消费者是谁?他们的需求是什么?我们是是什么?为什么我们能更好地满足消费者需求?让消费者相信的理由是什么?教科书上的方法一般是STP,先做市场细分(Segmentation),把消费者按照各种标准(例如教育程度、收入等社会信息,年龄、地域等人口学信息,逛什么店、看什么电视等行为信息,学生、新母亲等生命阶段信息……)把市场切成一块一块;然后做目标市场选择(Targeting),选一块看起来最诱人而且最适合自己的市场作为目标;最后再根据目标市场的特定需求定位(Positioning)自己,例如目标市场是年轻女性,我们可能就会强调说自己产品多么健康多么低热量。如果目标市场是小朋友,我们可能会着重描述自己的口味和“酷”。类比一下,我们想吸引猫,就把自己打造得(定位)像一条鱼,我们想吸引狗,就把自己打造得像一根骨头。怎么分市场蛋糕,怎么选蛋糕,向哪个方向打造公司,也都是Marketing要考虑的。

让事情更复杂的是,真实世界里STP还不是这么用的。一般流程是决策者根据公司的目标和既有资源直接开始拍脑袋(或者经过非常有限的调研)做定位和选择市场(资源充分的话,开始的目标市场会定得比较宽泛)。在执行过程中积累数据和经验,发现有些细分市场反响比较好,有些毫无动静,这时才开始认真思考这些细分市场的差异,开始把资源向反响好的细分市场转移。与此同时,也才真正开始分析说那些反响好的细分市场偏爱我们产品的原因是什么,通过深入理解消费者去找到可供自己定位的点。这个过程中,对于市场反应的分析,对消费者的洞察,对机会的把握,也都是Marketing的职责。举个虚构的例子,一家公司代工过国外高级品牌时装,很可能直接拍脑袋说我们要自己做高级时装,目标是都市高收入白领,直接定位(Positioning)和选择目标市场(Targeting)。投入市场后市场反应平平,这时Marketing需要分析市场找到公司的增长点。例如通过分析发现男式衬衣产品线卖得相对OK,重复购买率非常高,而且购买者都是非常年轻刚入职场的小白领(远非“高收入白领“)。做深入调研之后,发现小白领喜欢我们的衣服并不是因为我们宣传的款式色彩,而是因为“这家的衬衣用洗衣机洗了出来不皱”。那么公司接下来可以(不是一定)考虑的方向就是主打年轻白领,主卖基本款职业装,卖点主推“机洗不皱”。正如这个例子,Marketing不仅是一开始画草图做规划,而且要包办寻宝过程中的探路侦查方向指引,通过逐步深入的理解市场来帮助公司找到长期获利的方向。

方向定好,目标定好,下面才能谈具体实施。首先,要细化目标,一方面是要根据时间段来细化,制定阶段性目标。另一方面,是要将目标本身细化,直到可以和具体的业务工作关联,这样才能便于工作的安排和考核。例如“毛利”这个目标可以细化成“销售额”和“毛利率”,而“销售额”又能细化成“订单量”和“平均订单金额”,“订单量”又能细化成“老顾客订单”和“新顾客订单”,“新顾客订单”又能细化成”新访客数量”和“新访客转化率”……这样层层递进下去,直到可以将小目标和某个具体的Marketing职能挂钩。最后绝大部分的小目标都可以和下面这六项职能做好关联:营销推广商品销售规划,顾客关系管理,接触点体验管理,网站功能管理,和网站内容管理。前四项都是纯粹的Marketing职能,后两项也和Marketing联系紧密(网站本身是品牌定位塑造的重要渠道,一定要符合大的战略)。从中可以看到,在执行层,营销推广是一个重要组成部分,但是也绝不是全部。而且,具体执行层面的营销推广,从媒体渠道选择到创意实施,也都是在定位的大框架下进行的。例如想要高端形象,就不允许营销推广负责人一天到晚在外面喊“最低价”和”超低折扣”,哪怕写着这些字样的广告短期的回报率更高。例如定位中的差异点选的是“送货超快”,大部分营销创意就要围绕“快”来做(下次写具体怎么“围绕”),而不能今天说质量优异,明天说款式时尚。在资源有限的情况下,只有长期、一致地根据战略定位来执行具体的营销推广,才能逐渐在顾客心智中占据一席之地,有效的营销顾客认知和行为。

具体的职能描述和目标关联太复杂,以后有机会再在www.MarsOpinion.com上分享。总的来说,Marketing首先应该从理解市场出发,从战略定位开始,这样才能让战术层的努力发挥应有的价值,而不是“一群人非常努力地演悲剧”。

电子商务商品销售规划优化(一)

Merchandising

就像冰寒的文章所说,现在中国电子商务市场里玩家越来越多、越来越大,流量越来越贵,所以提高运营效率、提高转化率变得越来越重要。

战略层的东西以后再说,具体战术上,除了我之前写得比较多的网络营销效果评估优化(网络营销数据解读系列文章)和用户体验上的转化率优化(刚开了个头,网站转化率优化框架(一))之外,还有一个就是可以优化的领域就是商品销售规划(话说Merchandising怎么翻译比较合理?)。

可以把商品销售规划理解为传统零售中的货架优化管理,研究怎样通过改变商品的陈列和不同类别货架的摆放来获得更多的销售。虽然我们做电子商务的一天到晚吹嘘说我们有无限大的货架,可是这”无限大“只是针对搜索型的顾客有意义——他可以在无限大的商品列表里搜寻。对于很多用通过页面导航来寻找商品的顾客、和那些仅仅是随便来逛逛点点的顾客来说,他们所接触到的目录页(首页,类别页面,促销专题页面……相当于传统零售里的货架)数目是有限的(比如平均浏览7个目录页,远远小于”无限大“)。这就使得我们也面临着类似于传统零售的问题——顾客会看7个货架,每个货架上只能摆20个商品,我们一共只有140次激发消费者购物欲望的机会,我们要把这些宝贵的机会给哪些商品,要把哪些商品放到热门的货架上呢?

  

在做商品销售规划之前,我们考虑的漏斗都是从网站整体出发,大致类似这样:

流量 –> 商品页流量 –> 放入购物车 –> 注册/登录 –> 信息填写 –> 完成订单

这个思路对于我们优化营销活动和网站体验是有价值的,我们考虑的思路是:既然我们有一定量(T)的流量,我们要找到方法保证这些流量顺利的流到漏斗底部变成销售。优化的逻辑有两条,一条是优化流量本身质量(营销优化)——通过提高流量质量来增加最终的转化;另一条是网站体验优化(例如C = R x (V + M) – (F + A) + U – D框架),通过减少中间步骤的损耗来增加转化率,前面文章都提到过。

 

再细化考虑一下,其实我们得到的不是“流量”,而是“注意力”或者说“展示机会”,而我们要做的是把给定量的“注意力”和“展示机会”转化成销售。给定流量规模,假设(这个假设是不对的,这里只是为了解说方便。以后会展开说怎么影响这个变量)平均浏览页面数不变,其实也就限定了我们能够展示的内容数量是给定的(同上,只是为了解说方便),我们能够展示到访客眼前的商品数量也是给定的。例如100个顾客,每个顾客看7个目录页,每个目录页展示20个产品在顾客面前,140个产品出现在每个顾客面前,我们一共有14000个展示产品的机会。更一般来说,假设我们的流量是T, 浏览目录页数目是C,平均每页展示商品数量L,我们网站总的来说可以得到的商品展示次数是V = T x C x L。

我们要做的事情就是把握V个机会(每展示给消费者一个商品就是一个机会),尽量把它们转化成订单。对于那些强烈依赖付费流量的公司尤其如此,如果你花了M元钱带来的流量产生V次商品展示,每次展示其实都花掉了你M/V元钱,如果商品不好,没法把展示转化为最终销售的话,你展示这个商品就入不敷出亏钱。举例来说,我们花100万,带来100万流量,每个流量看5个目录页面,平均每个页面显示20个商品,那么我们展示一个商品的成本就是1,000,000 / (1,000,000 x 5 x 20) = 1分钱。如果这个商品点击率是1%(每在目录页展示100次才被点击一次进入商品页),转化率是1%(商品页被浏览100次才产生一个转化),那么我们为这个商品每次转化需要花费的成本就是0.01元 x 100 x 100 = 100元,如果这个商品的利润不到100元,我们就是亏钱的(为了表述简单,我们暂时只关注单品的情况)。

从这个例子里,我们可以看到,如果光从商品的角度来说,有两个关键的数值决定了我们是赚钱还是亏钱,一个是商品点击率,一个是商品转化率。系统点来说,对于每个商品,我们都会有这样一个漏斗:

商品在目录页展示次数 –> 商品页流量 –> 放入购物车注册/登录 –> 信息填写 –> 完成订单

因为后面几个环节不属于商品销售规划管,所以我们可以把漏斗简化成:

商品在目录页展示次数 –> 商品页流量 –> 商品销售

其中商品销售具体定义可以由公司当期发展目标来定,可以是销售额,可以是利润,也可以就是订单数。定义好之后,从这个漏斗里可以发展出3个指标:

  • 商品展示点击率 = 商品页流量 / 商品在目录页展示次数
  • 商品页转化率 = 商品销售 / 商品页流量
  • 商品展示转化率 = 商品销售 / 商品在目录页展示次数

得到这三个数据后,可以对公司所有商品做一个审计。一般来说,如果商品展示点击率低,表示商品本身吸引力不够或者价格显著过高(如果列表页显示商品的话),商品页转化率低表示商品页内容不够有吸引力,可能是商品描述过于简单、不符合顾客预期、或者图片不够美观。在这两个数据支持下,我们可以找到那些(或者哪类)商品和页面有问题,然后有的放矢的进行优化。

而对于商品展示转化率这个数据,最简单的办法就是将它们排序(先排除掉一些,展示次数小于一定量——例如单日100次——的商品就不用看了),将表现最差的20%拉出来查问题出在哪里,看能不能改进,能改的改,不改的就要考虑在系统中将它的展示权值降低(在目录页出现时优先级最低 + 市场部选择产品做着陆页做活动时不考虑),后续考虑商品取舍的时候,得分低的商品也应该优先被清除出货架。另外,也要把表现最好的那些商品调出来,看他们有什么共性和特点,能否将经验应用到其他商品上。

这次先简单的介绍一下商品销售规划的概念和可能的应用场景,很多细节被过度简化了,下次再详细说还有哪些因素要考虑,整个模型要怎么再完善,实际业务当中怎样使用。

网络营销数据解读系列文章目录

发现有不少站内搜索是在找“网络营销数据解读”的,做个目录方便一下新读者: