到今天，2012年1月4日，“今夜酒店特价”上线105天。

去年8月5号，我们正式决定开始这个项目。8月7号搬到了一间附带巨大露台的会议室，大伙儿就围着大会议室坐下来，开始讨论和开发产品。20天后，1.00版完成，开始调试第三方支付。9月3号，支付调通，将APP上传到苹果APP Store。 21号，终于通过苹果审核，正式发布产品，当天冲到了“旅行”分类下载排行榜第一名。22号，到达总下载排行榜第二位。公司原计划是30天获取10万用户，结果3天就达到了目标。

然后携程就冒了出来。

国庆前，携程开始专门监控“今夜酒店特价”，发现有酒店参加，则一家家电话酒店，要挟说要取消酒店在携程的金牌认证之类，收效不大，我们也没有受到明显影响。国庆时，携程开始加大打压力度，开始威胁少量酒店要将他们从携程下架消失，这时部分酒店开始停止和“今夜酒店特价”合作。

国庆后，大约是为了一次性把我们打死，携程连电话也不打了，看到哪家酒店上线“今夜酒店特价”就直接把那家酒店从携程删掉，等着酒店打电话过去询问，再告诉酒店说“你们在别处卖更便宜，所以被我们下架了”。酒店会解释说“今夜酒店特价”是手机上预付费，而且只有6点以后才订当天剩下的空房，你们是现付，而且全天卖，预定条件和支付条件都不一样，不违反协议，可携程完全不听。退一步，酒店会说可以把同样条件给携程，可是携程又嫌麻烦要每晚调价要求酒店全天提供特价——这又是大多数酒店不能接受的。简单讲，就是携程要求酒店“二选一”，“有他没我，有我没他”。

携程在在线预订领域占据垄断地位（50%左右的市场份额），所以很多酒店无法承受“在携程消失”的后果，只好停止和“今夜酒店特价”合作。最惨淡的时候，北京每天只有三五家酒店正常上线，每天我们都被顾客投诉“就这么几家酒店还好意思开门做生意”，早期积累的口碑和用户迅速流失。这时我很天真地给携程范敏写了封很客气的私信，解释我们还很小而且只是做携程增量市场，希望携程不要用这种手段来扼杀我们。很自然的，没有回音。

为了保住供应链，我们开始接入经济连锁酒店，因为他们最不怕携程。10月底接入锦江之星，北京上海各上了5家酒店测试，结果第二天4家北京参加“今夜酒店特价”的锦江之星酒店就从携程消失了，我忍不住在微博讽刺说如果你在携程找不到你想要的锦江之星，就来今夜酒店特价吧，瞬间得到近500条转发。

为了给酒店信心，11月2号，我们在上海铂尔曼大酒店召开了“移动互联网时代的酒店收益管理”研讨会，邀请了两百多家酒店高层参加，锦江集团CEO，州际SVP和锦江之星VP都在会上表达了对于这种新模式的支持。另一方面，“今夜酒店特价”一直备受媒体关注，CCTV和美国哥伦比亚电视台都对我们进行过报道。所以我开始向每一个采访我们的媒体控诉携程的打压，试图施加舆论压力，一时间到处都是我们对携程的声讨。

上了十几份杂志报道和两大门户的科技频道头条之后，携程忍不住用创业邦杂志的官微回复说“携程旅行网负责人称：封杀门是新进者的炒作”，我在其下留言让这个“负责人”解释为什么前一天上“今夜酒店特价”的四家锦江之星酒店忽然从携程消失，这个“负责人”寂静了。

过了几天，携程终于发现证据面前没法抵赖（或者是酒店业务部不肯配合PR部门），于是换了用环球企业家微博回复说他们的做法不是“打压”，而是“要求最惠国待遇”。虽然粉饰，可毕竟“认账”就是一个好的开始，我又问他们在不同支付条件、不同预定条件下要求同样价格，是“最惠国待遇”还是“帝国待遇”，携程又寂静了。

在这个过程中，我深感大公司PR不好做，人多了真不好协调。酒店业务部一边在打我们留实时可查的证据（有时我会在微博上叫大家看携程下架酒店实况直播），PR一边在前面喊说“没有打呀，他们炒作啊”。等到一部分PR明白过来开始走粉饰路线喊“我们是逼酒店二选一了，可这不叫打压，叫最惠国待遇”，市场总监又在微博上骂说“封杀个屁啊，我们根本不理会”。等PR定调了在环球企业家微博说“今夜酒店特价模式不一定适合中国”，之后一个月自己就抄袭我们推出了类似的产品。一大帮子人各做各的，看起来真不像一伙的。

⋯⋯

前面文章说过，奥特莱斯折扣店模式其实是对于正常销售的健康补充。百货公司销售正价商品，给追求时尚和品质的消费者；奥特莱斯销售折扣的过季商品，给追求性价比的消费者。各做各的生意，各赚各的钱。对酒店行业来说，携程就是百货公司，“今夜酒店特价”则可以看成是奥特莱斯。理论上井水不犯河水，那位什么携程会对“今夜酒店特价”这种小不点这么紧张，以至于一上来就下重手呢？

公平来说，携程并不是怕“今夜酒店特价”，它是怕多元化渠道和价格梯度。携程本质上是个媒体中介，展示酒店房间信息给消费者，一旦消费者预定了房间并且入住，就向酒店按照一定比例收取佣金。这种模式对于携程来说非常健康——不论酒店盈亏，佣金照抽，旱涝保收。携程的收益 = 单价 x 间夜数 x 佣金比例，所以在佣金比例确定（已经很高）的情况下，它的收益仅仅和“单价”（一个晚上的房费）和“间夜数”（卖出去了多少房间）相关。又因为很多携程用户对价格不敏感，携程卖贵他们也不会少预订，携程卖便宜他们也未必多预订，所以整体来说，为了利益最大化，携程的最优策略就是“尽可能维持高价”。其实这是个很健康的生意，因为携程可以通过提供方便的预订和良好的服务牢牢抓住这些愿意付高价的最高质量客人，赚取远超过行业平均的利润。可问题是，携程胃口比较大，不仅仅想服务这些客人，还见不得少量价格敏感型客人流失。所以，他们在维护自己高价的同时，会利用其垄断地位打压其他销售渠道，不许其他渠道卖低价。

我们可以把携程类比成星巴克，品质和质量确实不错，很多注重体验的顾客也确实愿意付几十块钱买杯咖啡喝。问题是，他自己从有钱人身上赚大钱的同时，还见不得别人从注重性价比的顾客身上赚小钱。假如发现附近开了家“今夜咖啡”，咖啡卖5块钱一杯，这家携程牌“星巴克”就会跑去和咖啡豆的供应商说“你去年50%的咖啡豆都是我买的，你要是敢把咖啡豆卖给“今夜咖啡”，我就不和你做生意，让你今年东西都烂在仓库里。”希望通过这种方式直接让那家“今夜咖啡”断粮倒闭，从而维护住自己的高价。它是受益了，可是那些兜里只有十几二十块咖啡钱的顾客就受苦了，没有了选择，只能要么不喝了，要么喝它的高价咖啡。作为“今夜咖啡”，要活下去不仅仅取决于能否提供物美价廉的咖啡吸引顾客，更取决于能否搞定供应链。不论是联合主要咖啡豆供应商也好，还是自己种咖啡豆也好，一定要能够扛住巨头在供应链端的打压，才有活下去的可能。

作为小创业者，难免碰到行业巨头这方面或者那方面的打压、封杀和山寨模仿。我们在整件事情上最大的教训是不该心存侥幸，当时以为携程不会对我们这种丁点大的小公司下手，所以很快就把销售团队派到了其他城市做城市拓展，北京上海这种重点城市防守空虚，所以被携程一击即溃。之后把团队撤回来才慢慢恢复元气。如果重来一次，我们会放缓城市拓展的速度，重点把一个个城市做深做扎实，订单量稳定，关系牢固，之后再考虑扩张。

另一方面，创业者也不用真的那么惧怕巨头的抄袭。表面上看我们是在和巨头抗争，实际上只是和他们一个项目经理竞争而已，他拥有的权限远没有我们大，他能够协调到的资源也未必有我们多。我们想让产品长什么样子就是什么样子，把404页面改成自己的“征MM”广告搞笑营销也没问题，他们要做类似事情估计得审批一两年。我敢打价格战每间房降100块钱卖，要是携程负责这个项目的经理这么做估计会被其他部门的人掐死（因为会影响其他部门业绩）。最后，在我们这个案例里，抄袭还帮助了我们——携程抄袭我们的模式之后，供应链上对我们的打压轻了很多，因为他们没法抹黑这种模式了。

最后，被封杀打压这件事情本身会吸引媒体注意，而媒体的跟进会给小公司很多免费的曝光机会。从这角度看，被封杀打压也未必是坏事，被打了就使劲哭吧。我是个“多一事不如少一事”的个性，所以被掐断供应链的时候首先都是想通过一些温和的外交途径解决问题，等了十来天公司都快被弄死了才把事情捅到媒体那里。如果重新来一次，应该会放弃和谈的幻想，直接开打。媒体刚开始关注时携程的朋友找我聊过，说不要把事情复杂化。我说反正你们已经在下杀手想打死我，还能怎么样呢？与其闷着被打死，我有什么理由不呼号两声呢？要是你们真有诚意，就停止打压我们两个月，我马上闭嘴不说话。可是“停止打压两个月”这个承诺谁也做不出来，那我为什么要“不把事情复杂化”呢？

有些看客很奇怪，我们被打的时候他做深沉状说“中国就是这个样子，你要在那个位子你也会这样。”，我们哭的时候他又做聪明状说“你哭不是因为疼吧，是因为想炒作吧。”就像看到地痞流氓打小孩抢钱，不怪流氓（“你要那么身强体壮也会打小孩”），反倒见不得小孩哭（“哭什么哭，你是想炒作获得关注吧，用心险恶啊”）。一面欣赏和包容霸权的打压，一面嘲讽和讥笑弱者的呼号。不用理这种狗屁逻辑，该哭就哭，该喊就喊，多少新生的创新小公司，一声呼号都还没发出来就被巨头给拍死了。被拍死之后，这些“聪明睿智”的看客是不会来我们公司坟上补哭认错的。

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说起酒店行业的“特价销售渠道”，最常被提起来的三个模式是： 反向定价，神秘酒店和团购。“今夜酒店特价”不同于这些模式。

反向定价（Name Your Own Price）是Priceline发明的，指的是让酒店将可以接受的最低售价放到系统中（不展示），然后让顾客来提条件和出价，如果酒店满足顾客的条件，而且顾客出价高于酒店能接受的最低价，则促成这单交易，在交易完成前顾客都不能知道酒店的详情信息，也不能确保自己能买到想要的酒店——这样就把“不差钱”并且对酒店品牌有要求的顾客给区隔了出去，保护了酒店正常销售。举例来说，我可以跑去Priceline上选择Name Your Own Price模式，选择城市（例如LA – Hollywood）和星级（例如“四星”），Priceline会告诉我这种酒店在这个区域一般要卖多少钱（例如“$309”），然后叫我输入一个我觉得可以接受的价格（例如“$80”），然后Priceline就会让我填信用卡，一旦我填完而它真能给我一间满足我条件（Hollywood地区的四星级酒店，$80）的酒店房间，它会直接从我卡上扣钱，帮我把酒店给订了，再告诉我具体我订的是哪家。

国内对于这种模式有着广泛的误解。首先就是以为这是一个“消费者掌握主动，和商家讨价还价”的过程。实际情况是酒店才没有这个人力和时间去和每个顾客讨价还价，设置在系统里的都只是一个酒店愿意接受的固定低价而已。Priceline花了几年时间将这个价格写到了GDS里，顾客出价后Priceline只是在比较有没有满足顾客需求的酒店刚好要价比顾客出价低，完全没有什么“讨价还价”。更深的一个误解就是认为“Priceline = 反向定价”而且“反向定价模式是比OTA更大的生意”——因为Priceline市值比Expedia高，可实际情况是Priceline集团大部分的销售额和利润靠的是它收购的Booking（还有Agoda），NYOP模式是Priceline早期起步的利器，也是一流的营销工具和流量产生器，但已经并不是最重要的销售方式，也不能等同于Priceline。

神秘酒店模式类似，用户可以根据区域和星级等信息查找筛选酒店，酒店列表中不会显示酒店名称，而仅仅展示星级、商圈等基本信息。只有在付款确认预定后，顾客才能得知自己预定的是哪家店，具体在哪。这样也可以在提供特价的同时，保护酒店正常销售渠道不受影响。

这两个模式相同点都是“付款前，顾客不知道自己具体会订到什么酒店”，要长期运营下去必然就会要求“顾客对于自己订到的酒店基本满意”，否则生意就长久不了。在美国，生意比在中国好做很多。首先，商业社会信任度高，星级的评定相对规范，酒店集团多而服务业标准化，看到星级和价格基本上就能得到和预期偏差不大的服务。其次，大家都开车，所以对于地理位置要求并不是那么严格，你告诉我酒店在方圆5英里就好，我开车过去很方便。在中国，这两点并不成立。一是酒店星级评定和服务标准化方面不完善，订一个“三星级”酒店，可能看到一个富丽堂皇的大酒店，也可能走进一家还不如如家汉庭的破房子里。二是大家都非常依赖公共交通（打车也不一定方便），这就使得“地理位置”变得比美国更关键。隐藏具体地址信息很难让人放心，而暴露地址信息又让顾客很容易猜出来这是哪家酒店，没法保护正常渠道的销售。

相对来说，和“今夜酒店特价”最接近的模式是团购。不同之处在于，团购是预售将来的优惠权益，而今夜酒店特价是实时销售过剩库存。预售的麻烦之处在于不能控制顾客究竟在哪天来兑现权益。某一天生意很好，供不应求，可还是会有团购客人打电话来预订。如果让他们预订，则会影响酒店正价销售，降低整体收益。而如果不让客人预订，则很可能会带来后续的纠纷——毕竟酒店需求往往是刚性需求，客人已经付过钱，需要房间时却不能得到，反弹会很大。另一方面，团购仍然是在网上进行销售（携程甚至于把团购和正常预订放在一起），和原有渠道的区隔不明显，营销信息（“XXXX酒店团购，仅售199元/晚”之类）会覆盖到平时正价预定的客人，可能不是酒店所想要看到的。可是话说回来，很多酒店在淡季时基本没有满房的可能，而且平时也不受携程艺龙重视从他们那里拿不到多少订单，这些酒店就非常适合团购模式的销售。其实，可以把“今夜酒店特价”就看成团购的变体——变化有三：一是只通过移动互联网销售，二是每天酒店都要决定是不是要上团购，二是只卖当晚剩余空房。对于平时生意很好的酒店，这样是区隔了渠道，增加了灵活性，可以最大化收益。对于处于淡季、生意较差的酒店来说，这样其实是增加了不必要的操作成本。

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“今夜酒店特价”的商业模式是什么？

“今夜酒店特价”对于酒店和顾客会带来什么样的影响？

服务业里有一个词叫收益管理，说的是“在适合的时间，将适合的商品，以适合的价格，通过适合的渠道，以适合的方式，卖给适合的顾客，使得总收益最大化”。“总收益最大化”翻译成白话就是“多赚钱”，而“多赚钱”的来源其实只有两个：要么从每个顾客身上多赚一些，要么多拉点顾客进来。

这两个来源听起来是矛盾的，要多赚钱感觉就要高价，要多销感觉就要薄利。一般的做法是首先尽可能的吸引正常的销售，吸引不差钱的主儿，从他们身上能赚多少是多少。然后，再根据自己的剩余库存状况来判断会不会有东西卖不掉，有的话低价清销给注重性价比的顾客，卖一件是一件。这里面关键是区隔顾客和商品。第一个问题是怎样识别出“不差钱”的顾客和“注重性价比”的顾客，第二个问题是怎么设计不同的商品，让它们仅仅对某一类顾客产生吸引力。

举个例子，耐克鞋新款上市时可能卖八九百块，贵的还要上千。这些鞋子会通过百货公司或者其他繁华地段上的耐克专卖店销售，卖的都是全价。等过一阵子，发现部分商品滞销，这时就会把卖得不好的鞋子送到城郊的奥特莱斯折扣商店去卖，价格一般是原价的2-5折。这种安排其实经过了精心的设计：对于不差钱的顾客，他们想要的是“马上买到电视广告里看到的新款衣服”和“方便地去市中心的百货公司买到”，自然卖他们高价，能赚多少是多少；而对于注重性价比的顾客，则用“2-5折的价格”去吸引他们前往奥特莱斯购买。更关键的地方是，奥特莱斯往往安排在郊区，而且不销售当季热卖库存，这样就可以显著降低奥特莱斯对于不差钱的顾客的吸引力，让他们占不到“2-5折”这个便宜，继续乖乖的付全价。这样，从理论上（实际上还是会有偏差），我们就同时做到了“多赚”和“多销”。

从这个例子当中，我们可以看出，其实商家是用渠道和商品的组合来区隔了消费者。“方便渠道 + 热门商品”针对的是正常市场，“限制性渠道 + 限制性商品”针对的是特价市场。正奇搭配，获得利益最大化。其中奥特莱斯折扣店的设计就非常有趣，它并不仅仅是通过特价吸引顾客购买，已达到清销库存的目的。更重要的是，它人为设置了很多限制（例如“买不到当季最新款”、“交通比较不方便”），这些限制使得奥特莱斯在吸引注重性价比顾客的同时，并不会大规模的让不差钱的顾客迁移过来，不会显著影响到正常销售渠道的利润。

“今夜酒店特价”的定位就是酒店业的奥特莱斯折扣商店。每天晚上6点，酒店会检查自己的空房数量，如果空房数量太多，估计肯定卖不光，就放一些到“今夜酒店特价”平台上，以平时两折到七折的价格售卖。比如一家四星级酒店，平时房价599，今天晚上发现空房太多，就以250块的价格提供10间房给“今夜酒店特价”，“今夜酒店特价”加19块钱利润，以269块钱来卖。用户打开iPhone或者Android手机，打开“今夜酒店特价”APP，就能用269块钱订到四星级的房间，省了330块。酒店清空了自己本来会要浪费掉的库存，多赚了200块（假设洗床单被套换牙刷牙膏的成本高达50元）。而“今夜酒店特价”也得到了19块钱利润，三赢合作。

整个销售过程中，“今夜酒店特价”和奥特莱斯走的完全一样的路线：一方面，通过超低折扣价格吸引注重性价比的顾客，销售掉过剩的库存；另一方面，则用渠道（只能通过智能手机APP预订）、时间（只能在晚上6点以后预订）和商品（大部分酒店只能预定一晚）来增加限制，降低自身对于“不差钱”的顾客的吸引力，保护酒店的正常销售不受影响。通过这样“卖点”和“门槛”的组合，“今夜酒店特价”很本分地将自己定位在辅助性的尾货销售渠道上。

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要求：
(1) ２年以上网络营销经验，熟悉各类营销推广渠道
(2)（加分，非必需）有移动互联网APP营销推广经验

(3)（加分，非必需）熟悉酒店和旅游行业

(4)（加分，非必需）英文阅读能力强，能熟练阅读英文文档

工作地点：上海，北京。

薪资待遇：面谈。有竞争力的市场薪资 + 期权 + 惊喜。

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iOS开发工程师
 

工作职责：开发iOS平台的商业应用

要求：
（1）计算机或相关专业，本科以上学历，英语四级以上，能熟练阅读英文文档
（2）具有1年以上iPhone(或者Mac)游戏开发经验
（3）掌握iPhone SDK相关技术开发及应用，熟悉图形界面开发
（4）熟练掌握Objective-C，Xcode，OpenES等相关技术
（5）对基于TCP/IP协议的网络应用编程有所了解
（6）有责任心，好学，团队合作意识，能承担较大工作压力
（7）有App store上线应用者优先。

工作地点：上海或上海周边。

薪资待遇：面谈。有竞争力的市场薪资 + 期权 + 惊喜。

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Android开发工程师
 

工作职责：开发基于Android平台的应用

要求：
（1）计算机或相关专业，本科以上学历，英语四级以上，能熟练阅读英文文档；
（2）熟悉C/C 或者Java开发语言和环境
（3）有1年以上Android移动终端应用软件开发经验，
（4）对基于TCP/IP协议的网络应用编程有所了解
（5）有独立制作过完成Android应用者优先

工作地点：上海。

薪资待遇：面谈。有竞争力的市场薪资 + 期权 + 惊喜。

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请将简历发到MarsOcean@Gmail.com，谢谢！期待与您的合作。

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最近在和一些公司讨论加入他们团队的可能性，常常会聊到Marketing（抱歉用英文来描述，总觉得“营销”并不是我要表达的意思）在一家公司的定位和职责问题。平心而论，大部分公司还是把Marketing简单理解成广告投放管理和优化（MarsOpinion.com上写的网络营销数据解读系列文章也确实在着重写这个方面），可实际上Marketing，尤其是对于新兴公司来说，要承担的责任要大很多。

首先，从字面上看，Marketing是Market（市场）的ing形式，所以理解市场很自然是Marketing的首要工作。类比战争，广告投放就是率领军队朝着目标冲锋，或者指挥弓箭团向某个方向齐射，都是战术层的东西。不是说不重要，而是这一切应该发生在在勘察地形和刺探敌情之后。没有对大环境的把握，冲锋就是胡跑，射箭就是胡发，马再快箭再利也是胡闹。自然，营销的第一步就是理解市场，确切的说，是理解3C——顾客（Consumer），自己（Company），和竞争（Competition）。要了解顾客是谁，什么特点，想要什么，什么趋势；要了解自己公司想要达成什么大目标，有什么资源支持，有什么特殊背景；还要了解主要竞争对手是谁，他们的策略是什么、做法是什么，竞争形势的发展变化会是怎样。在大部分没有独立用户研究和竞争情报部门的公司，这些信息的监控、采集和分析也是Marketing分内的工作，而且是基础性的工作。在此之上，才能开始进行下一步，也就是营销战略的制定。

营销战略最主要其实是定位的问题，对应到战争中可以看成是行兵布阵。定位要回答的主要是这样几个问题：我们的目标消费者是谁？他们的需求是什么？我们是是什么？为什么我们能更好地满足消费者需求？让消费者相信的理由是什么？教科书上的方法一般是STP，先做市场细分（Segmentation），把消费者按照各种标准（例如教育程度、收入等社会信息，年龄、地域等人口学信息，逛什么店、看什么电视等行为信息，学生、新母亲等生命阶段信息……）把市场切成一块一块；然后做目标市场选择（Targeting），选一块看起来最诱人而且最适合自己的市场作为目标；最后再根据目标市场的特定需求定位（Positioning）自己，例如目标市场是年轻女性，我们可能就会强调说自己产品多么健康多么低热量。如果目标市场是小朋友，我们可能会着重描述自己的口味和“酷”。类比一下，我们想吸引猫，就把自己打造得（定位）像一条鱼，我们想吸引狗，就把自己打造得像一根骨头。怎么分市场蛋糕，怎么选蛋糕，向哪个方向打造公司，也都是Marketing要考虑的。

让事情更复杂的是，真实世界里STP还不是这么用的。一般流程是决策者根据公司的目标和既有资源直接开始拍脑袋（或者经过非常有限的调研）做定位和选择市场（资源充分的话，开始的目标市场会定得比较宽泛）。在执行过程中积累数据和经验，发现有些细分市场反响比较好，有些毫无动静，这时才开始认真思考这些细分市场的差异，开始把资源向反响好的细分市场转移。与此同时，也才真正开始分析说那些反响好的细分市场偏爱我们产品的原因是什么，通过深入理解消费者去找到可供自己定位的点。这个过程中，对于市场反应的分析，对消费者的洞察，对机会的把握，也都是Marketing的职责。举个虚构的例子，一家公司代工过国外高级品牌时装，很可能直接拍脑袋说我们要自己做高级时装，目标是都市高收入白领，直接定位（Positioning）和选择目标市场（Targeting）。投入市场后市场反应平平，这时Marketing需要分析市场找到公司的增长点。例如通过分析发现男式衬衣产品线卖得相对OK，重复购买率非常高，而且购买者都是非常年轻刚入职场的小白领（远非“高收入白领“）。做深入调研之后，发现小白领喜欢我们的衣服并不是因为我们宣传的款式色彩，而是因为“这家的衬衣用洗衣机洗了出来不皱”。那么公司接下来可以（不是一定）考虑的方向就是主打年轻白领，主卖基本款职业装，卖点主推“机洗不皱”。正如这个例子，Marketing不仅是一开始画草图做规划，而且要包办寻宝过程中的探路侦查方向指引，通过逐步深入的理解市场来帮助公司找到长期获利的方向。

方向定好，目标定好，下面才能谈具体实施。首先，要细化目标，一方面是要根据时间段来细化，制定阶段性目标。另一方面，是要将目标本身细化，直到可以和具体的业务工作关联，这样才能便于工作的安排和考核。例如“毛利”这个目标可以细化成“销售额”和“毛利率”，而“销售额”又能细化成“订单量”和“平均订单金额”，“订单量”又能细化成“老顾客订单”和“新顾客订单”，“新顾客订单”又能细化成”新访客数量”和“新访客转化率”……这样层层递进下去，直到可以将小目标和某个具体的Marketing职能挂钩。最后绝大部分的小目标都可以和下面这六项职能做好关联：营销推广，商品销售规划，顾客关系管理，接触点体验管理，网站功能管理，和网站内容管理。前四项都是纯粹的Marketing职能，后两项也和Marketing联系紧密（网站本身是品牌定位塑造的重要渠道，一定要符合大的战略）。从中可以看到，在执行层，营销推广是一个重要组成部分，但是也绝不是全部。而且，具体执行层面的营销推广，从媒体渠道选择到创意实施，也都是在定位的大框架下进行的。例如想要高端形象，就不允许营销推广负责人一天到晚在外面喊“最低价”和”超低折扣”，哪怕写着这些字样的广告短期的回报率更高。例如定位中的差异点选的是“送货超快”，大部分营销创意就要围绕“快”来做（下次写具体怎么“围绕”），而不能今天说质量优异，明天说款式时尚。在资源有限的情况下，只有长期、一致地根据战略定位来执行具体的营销推广，才能逐渐在顾客心智中占据一席之地，有效的营销顾客认知和行为。

具体的职能描述和目标关联太复杂，以后有机会再在www.MarsOpinion.com上分享。总的来说，Marketing首先应该从理解市场出发，从战略定位开始，这样才能让战术层的努力发挥应有的价值，而不是“一群人非常努力地演悲剧”。

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就像冰寒的文章所说，现在中国电子商务市场里玩家越来越多、越来越大，流量越来越贵，所以提高运营效率、提高转化率变得越来越重要。

战略层的东西以后再说，具体战术上，除了我之前写得比较多的网络营销效果评估优化（网络营销数据解读系列文章）和用户体验上的转化率优化（刚开了个头，网站转化率优化框架（一））之外，还有一个就是可以优化的领域就是商品销售规划（话说Merchandising怎么翻译比较合理？）。

可以把商品销售规划理解为传统零售中的货架优化管理，研究怎样通过改变商品的陈列和不同类别货架的摆放来获得更多的销售。虽然我们做电子商务的一天到晚吹嘘说我们有无限大的货架，可是这”无限大“只是针对搜索型的顾客有意义——他可以在无限大的商品列表里搜寻。对于很多用通过页面导航来寻找商品的顾客、和那些仅仅是随便来逛逛点点的顾客来说，他们所接触到的目录页（首页，类别页面，促销专题页面……相当于传统零售里的货架）数目是有限的（比如平均浏览7个目录页，远远小于”无限大“）。这就使得我们也面临着类似于传统零售的问题——顾客会看7个货架，每个货架上只能摆20个商品，我们一共只有140次激发消费者购物欲望的机会，我们要把这些宝贵的机会给哪些商品，要把哪些商品放到热门的货架上呢？

在做商品销售规划之前，我们考虑的漏斗都是从网站整体出发，大致类似这样：

流量 –> 商品页流量 –> 放入购物车 –> 注册/登录 –> 信息填写 –> 完成订单

这个思路对于我们优化营销活动和网站体验是有价值的，我们考虑的思路是：既然我们有一定量（T）的流量，我们要找到方法保证这些流量顺利的流到漏斗底部变成销售。优化的逻辑有两条，一条是优化流量本身质量（营销优化）——通过提高流量质量来增加最终的转化；另一条是网站体验优化（例如C = R x (V + M) – (F + A) + U – D框架），通过减少中间步骤的损耗来增加转化率，前面文章都提到过。

再细化考虑一下，其实我们得到的不是“流量”，而是“注意力”或者说“展示机会”，而我们要做的是把给定量的“注意力”和“展示机会”转化成销售。给定流量规模，假设（这个假设是不对的，这里只是为了解说方便。以后会展开说怎么影响这个变量）平均浏览页面数不变，其实也就限定了我们能够展示的内容数量是给定的（同上，只是为了解说方便），我们能够展示到访客眼前的商品数量也是给定的。例如100个顾客，每个顾客看7个目录页，每个目录页展示20个产品在顾客面前，140个产品出现在每个顾客面前，我们一共有14000个展示产品的机会。更一般来说，假设我们的流量是T， 浏览目录页数目是C，平均每页展示商品数量L，我们网站总的来说可以得到的商品展示次数是V = T x C x L。

我们要做的事情就是把握V个机会（每展示给消费者一个商品就是一个机会），尽量把它们转化成订单。对于那些强烈依赖付费流量的公司尤其如此，如果你花了M元钱带来的流量产生V次商品展示，每次展示其实都花掉了你M/V元钱，如果商品不好，没法把展示转化为最终销售的话，你展示这个商品就入不敷出亏钱。举例来说，我们花100万，带来100万流量，每个流量看5个目录页面，平均每个页面显示20个商品，那么我们展示一个商品的成本就是1,000,000 / (1,000,000 x 5 x 20) = 1分钱。如果这个商品点击率是1%（每在目录页展示100次才被点击一次进入商品页），转化率是1%（商品页被浏览100次才产生一个转化），那么我们为这个商品每次转化需要花费的成本就是0.01元 x 100 x 100 = 100元，如果这个商品的利润不到100元，我们就是亏钱的（为了表述简单，我们暂时只关注单品的情况）。

从这个例子里，我们可以看到，如果光从商品的角度来说，有两个关键的数值决定了我们是赚钱还是亏钱，一个是商品点击率，一个是商品转化率。系统点来说，对于每个商品，我们都会有这样一个漏斗：

商品在目录页展示次数 –> 商品页流量 –> 放入购物车注册/登录 –> 信息填写 –> 完成订单

因为后面几个环节不属于商品销售规划管，所以我们可以把漏斗简化成：

商品在目录页展示次数 –> 商品页流量 –> 商品销售

其中商品销售具体定义可以由公司当期发展目标来定，可以是销售额，可以是利润，也可以就是订单数。定义好之后，从这个漏斗里可以发展出3个指标：

• 商品展示点击率 = 商品页流量 / 商品在目录页展示次数
• 商品页转化率 = 商品销售 / 商品页流量
• 商品展示转化率 = 商品销售 / 商品在目录页展示次数

得到这三个数据后，可以对公司所有商品做一个审计。一般来说，如果商品展示点击率低，表示商品本身吸引力不够或者价格显著过高（如果列表页显示商品的话），商品页转化率低表示商品页内容不够有吸引力，可能是商品描述过于简单、不符合顾客预期、或者图片不够美观。在这两个数据支持下，我们可以找到那些（或者哪类）商品和页面有问题，然后有的放矢的进行优化。

而对于商品展示转化率这个数据，最简单的办法就是将它们排序（先排除掉一些，展示次数小于一定量——例如单日100次——的商品就不用看了），将表现最差的20%拉出来查问题出在哪里，看能不能改进，能改的改，不改的就要考虑在系统中将它的展示权值降低（在目录页出现时优先级最低 + 市场部选择产品做着陆页做活动时不考虑），后续考虑商品取舍的时候，得分低的商品也应该优先被清除出货架。另外，也要把表现最好的那些商品调出来，看他们有什么共性和特点，能否将经验应用到其他商品上。

这次先简单的介绍一下商品销售规划的概念和可能的应用场景，很多细节被过度简化了，下次再详细说还有哪些因素要考虑，整个模型要怎么再完善，实际业务当中怎样使用。

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• 网络营销数据解读（一）——事情不是你看到的那样
• 网络营销数据解读（二）——事情不是你看到的那样
• 网络营销数据解读（三）——那又怎么样呢？
• 网络营销数据解读（四）——目标和指标
• 网络营销数据解读（五）——完善指标
• 网络营销数据解读（六）——自顶向下，逐步求精
• 网络营销数据解读（七）——客户族群细分（Segmentation）1
• 网络营销数据解读（八）——客户族群细分（Segmentation）2-1
• 网络营销数据解读（九）——客户族群细分（Segmentation）2-2

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无觅

纯属瞎想好玩～

1. 选个节日：感恩节，光棍节，情人节……随便。

2. 找个地方：目标顾客比较集中，车比较少（比如步行街、公园、户外的购物区……）

3. 选个时间：目标顾客在室外，人流量大，阳关灿烂

4. 尝试打点好相关管理部门（物业？居委会？警察局？），跟他们沟通活动详情。如果沟通顺利，则可以用自己人来执行活动；如果预计沟通会不顺利，可以干脆不要交流，直接请人来帮忙执行活动，事前告知他们可能会被抓（手脚要快，要赶紧跑），如果被抓，我们会去保释并给予金钱补偿。

5. 和媒体还有口碑营销公司沟通好宣传方向、形式和价钱。

6. 活动当天，选择目标区域旁边一个高楼的顶楼，携带或者在上面制造3000个小型氢气球，每个气球的线上吊一支鲜花一张卡，每张卡上都有温馨打气的话（感人的励志话语网上太多了……）。因为鲜花和卡的重量不一（但是都能确保氢气球不会往上飞），氢气球的大小也不完全一致，所以在施放后它们会以不同速度下降、飘散开。

7. 于是，街上的人们可以看到铺天盖地的气球从天上缓缓飘落，每一个还带着一枝花和一张卡，正好落到面前的时候都会接过来看，结果看到温馨励志话语（当然最后还是会有公司名称、网址www.MarsOpinion.com）。阅读率会很高，传阅率和后续口碑应该也不少。

8. 最后，就是媒体和口碑营销公司的事情了。一是造一些新闻出来，二是可以在SNS和各大论坛上继续炒做这件事情（“鲜花气球从天而降”的话题性明显好于“MarsOpinion.com就是好啊就是好”，他们操作起来也方便）。

纯属想来玩的，就是觉得3000个氢气球带着鲜花飘落下来的场景很壮观，呵呵。

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