Mars Opinion

作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com 　　为什么每个部门都在致力于给其他部门制造麻烦？   　　因为部门间协作绩效是分摊的，甚至于完全是另一个部门的；但是协作成本（沟通成本，以及完成工作需要的具体工作量）是分摊的。 　　所以制定规则来提前约定，实际上就是事前争取少承担协作成本，多获得协作绩效。反过来说，就是尽量把协作成本丢到其他部门去。   　　以ABC部门为例，如果需要ABC协助任何工作，都需要填写相应表格，并且一定要给ABC规定的提前量，这其实是一个协作壁垒，对于部门的好处在于 有一定的壁垒可以减轻本部门工作量，需要付出一定成本（填一张表）的话，其他部门会对自己的需求更负责一些，不会随便拍脑袋就提需求。有这个壁垒的时候，“初步考评必要性”的责任就是其他部门的（完全没意义的需求就不会提，毕竟是要填张表麻烦一下的），否则就会是ABC部门的（别的部门零成本乱提，完全由ABC部门考评） 每个需求都很明确，易于执行，可以省去多次沟通的成本（例如要申请首页资源的话，表格里包含申请原因、位置、开始结束时间点等选项，填写时比较难遗漏），填表格的话主要耗费的是其他部门的精神，但是双向沟通需要耗费ABC自身人力。 事后便于考评，不仅仅是工作效果的考评，更可能是便于用于责任的追究。 显得做事很规范、很有流程，上头看了觉得你们办事有条理。 　　这样做的坏处是： 每个部门往往会从自身利益出发制定规则，对其他部门配合成本不会过多考量。举例来说，我可能可以把所有“可能要用到”（但是基本上不用）的信息都放表格里，变成必填项目，为了本部门节省1分的工作量，而给其他部门制造10分的麻烦； 效率低下，特别对于特殊的case，容易沟通不足。 容易激起部门间的矛盾，引发对应部门相应的“非暴力不合作”。 　　 　　听上去壁垒是个坏东西，所以很多人想到的办法是接口人制度（不是所有协作都能这样，只有一部分）。每个部门找个人负责和外界接口。其他部门一切协作都找他，他负责协调把事情搞定，不走什么繁复流程。好处是简单方便，而且可以更有针对性的解决问题（双相沟通比填写表格更容易把问题的独特之处说清楚）；而坏处也很明显，首先是接口人要求较高，能力要足够协调各部门协作，而且在心态上最好能超脱在本部门之上以公司整体利益为考量（这个比较难）；另一个坏处更复杂，就是这个接口人工作往往会越来越难做，从填表到不填表，只需要找他就可以把事情搞定，兄弟部门都会很开心。可没了规矩之后，各个部门就会逐渐把更多的工作量转移到他身上，提供不完备的信息，或者给与更少的提前量，导致协作成本越来越高，而且越来越多的压往接口人一端，直到接口人觉得不堪重负重新开始设计接口规则，开始设计协作壁垒来减轻工作量——又绕回去了。  　　既然协作规则（对其他部门而言，感觉很像壁垒）必然存在（你很难找到那么完美的接口人），那么剩下的问题就是怎么把规则制定得更合理了，要更合理就必须超脱于具体部门利益之外，最理想就是公司层管理者对每个部门业务都有一定了解，然后协作规则基本上由公司层来制定。可这在大多情况下都很难。每个部门业务细节众多，如果要制定协作规则的话都可以拿出冠冕堂皇不可抗拒的理由，要分辨哪些是必要，哪些不必要对上层管理者要求很高。 　　在管理者基本不可能了解全盘的情况下，往往采用的办法是： 对各部门排优先级，以优先的部门规则为准（例如如果是以流程为导向，可能就会要求业务流程必须配合财务流程，反之亦然）； 谁叫得响就听谁几句，看到哪里矛盾激化了就过去调整安抚一下。 　　没有哪种办法能够具体的解决问题。 　　没什么办法的样子……   　　有时候想，就是因为很多问题根本不可能给出放诸四海皆准的解决方案，优秀的人才才会那么贵吧。