Mars Opinion

  有意义的沟通的第一步，就是双方都要尽可能不要说“显然正确”的话。 　 很多人一直有一个误解，认为话说得越“显然正确”说明自己越有本事，实际上恰好相反。 举个例子来说，你跟我说“明天会下雨，我看了天气预报”，就会提醒我晚上放把伞在车上，你给我提供了信息（这个信息可能是错的，老天可能改变主意让天晴了），这个信息可能影响我的行为，甚至对我产生益处（如果真下雨了的话），无论如何，这是有意义的沟通。反过来呢，假如你跟我说一句“显然正确”的话，例如“明天有可能下雨，有可能不下，不下雨的话有可能晴，有可能阴，有可能阴晴不定，下雨的话有可能下一会儿停一会儿，有可能总下……”，这句话正确性显著提高了，可是也就成了无意义的废话，一点指导现实的价值也没有。 你可能觉得现实生活中没有人那么白痴那么唐僧说这么显而易见的废话。那么我们看看我上一篇一周碎碎念中，那位伟大的白痴院士所说“有益的要发扬，无益的要限制”吧，这句话的本质是“取其精华，去其糟粕”，白话说就是“多去用那些会让你爽的东西，不去用那些让你不爽的东西”。——这句话有意义么？我在动物园给猴子扔支香蕉，它也知道把香蕉吃掉，把皮扔掉；我丢一只野狗去垃圾场，它也知道找到骨头吃掉，找到臭袜子扔掉……所以说这是一句可以和猴子野狗智慧比肩的废话。相对的，假如说的是“我们连无益的信息的发表权利也要保护，这样我们才能确信自己的表达权力不会受到侵害”，这句话更有可能是错的，可能会引发争议（例如反人类的言论是否应该得到保护，侵害他人权利的言论是否应该得到保护……），但正是有了这些从不同角度出发的“片面的观点”引发的争议，才有可能妥协出一个“接近最优解”的结论出来。所有的人都说正确的废话的话，我们现在可能还住在树上享受着猴子的生活。 　　  抽象来说，你在沟通时能够减少某件事情多少不确定性，你就传递了多少信息量。如果你要说的话在逻辑上“显然是对的”，那么它就等于是不包含信息（是人都知道明天天气有那么几种可能性，你复述一遍并不能降低这件事情对我的不确定性）。相对的，如果希望成为一个“有意义的”沟通者，所需要做到的是通过“不一定是对的”的信息来减少一些事情的不确定性。 　　 怎么可能通过“不一定正确”的信息趋减少不确定性呢？——通过事实。 事实可以是共同认知的经历，个人的经验，甚至第三方的信息。例如现在艳阳高照，你告诉我说“等会儿会下雨”，这句话就我来说并不是“显然正确”（至少对我来说，我觉得太阳这么大，等会儿不可能下雨），那么根据上文的结论，这句话是包含信息的。 　　  但是，“包含信息”并不代表着我要相信你的信息（假设我不认识你，不能根据历史信誉来判断），而这个信息对我的说服力越小，它在减低“明天天气对我的不确定性”上的价值就越低。那么怎样增强这个信息的说服力呢？你可以提醒我说上次在San Diego，也是大太阳，空气也像现在这样闷，后来就下雨了；你可告诉我说你之前是渔民，懂得怎么看云，现在云层的样子说明等会儿要下雨了；你可以告诉我你昨天看了天气预报，预报说下午会有暴雨…… 　　 抽象来说，要讨论一个“听上去不一定对的”观点，各方最好是围绕下面三样东西进行辩论（而不要空对空）： 各方都能接受和相信的事实 各自的经验 可信的第三方提供的事实或者经验 举例来说，假如我们在讨论一个市场活动的策划，你跟我说捆绑XX赠品效果更好，我说消费者对价格敏感，直接降价更好——这就是废话。 但是你拿出之前我们合作的项目，发现中间采用赠品促销方式的效果明显好于那些直接降价的，那么这就算一个支撑。 如果你告诉我说你在FMCG行业做了15年MKT，这样的活动策划你很有经验——那么在我自己不能找到其他支持的情况下，我会倾向于接受你的建议。或者我会提出这是网络营销，FMCG那一套没用，我是专家你要听我的。大家可以针对“这件事情上到底FMCG经验更有用还是网络营销经验更有用”吵一架。 如果你再拿出一个Jupiter的报告，发给我说上面说消费者对于赠品已经越来越疲惫，在购物时并不会考虑赠品价值，只会关注商品价格，这样我可能也会动心。不过我还是会分析这份报告和这次活动的相关性，是否有意义，以及我是否能够得到其他的资料来支持我的观点。 总的来说，就是双方直接摆事实、数字和经验，谁多就听谁的。 　　 总结一下，有意义的沟通就是： 不要讲“显然正确”的废话 讲“看上去不一定正确的话”，并且围绕事实和经验去进行讨论。

　　（转载请注明作者MarsOcean，出处http://www.marsocean.net）  　　未入职的师妹在问过公司情况，听我讲了一通之后很头大地说：你经常说“运气”这个词啊。 　　是啊，很多事情其实都不确定，看你运气。 　　不过运气这个东西，虽然你不能完全控制，可是你还是可以去影响的：） 　　举个最近的例子，就是我赴美工作的准备都做好了，却因为“两年内有过据签经历”而不能在约定时间面签，只能往后拖两个月。 　　这应该是“运气不好”的一种。 　　这个问题是怎么造成的呢？ 　　1. 帮我办理签证的HR犯了错误，她“以为两次签证类型不同，就不受那条规定的限制”，所以预约签证的时候没有预约二签专场，甚至于没有向领事馆预约人员提起我被据过； 　　2. 我把整件事情想当然地完全委托给了HR办理，自己没有参与。 　　HR的知识和态度是我“运气”的一部分，这部分我无法控制。 　　另一部分是我自己，这部分是我可以控制的。这件事情影响相当大，我并不应该完全交给HR办理，至少在关键点应该协助和控制（例如查清楚签证预约规则，然后自己打电话预约，或者把这条规则向代理的HR强调），如果我这样做了的话，我就会“顺利、好运”地约到更早地面签时间，而不需要等几个月。 　　我自己对于事情不同的处理将给自己带来不同运气的体验——所以，一个人对于问题重要性的判断越准确，做事越老道得当，其实运气也是会相应的更好的：） 　　或者延伸到工作上。 　　我KPI里面有20%左右是和兄弟部门一起承担的，Q1的绩效超过High Level的一倍，其中大约只有一半是靠我自己能力搞定的，其他不论我参与协助了多少，本质上是兄弟部门搞定的。别人搞定事情，自己绩效超标，看上去是很好运的吧：） 　　本质上这是“运气”，我没法控制，不过还是可以施加影响的： 　　1. 这个季度前去和老板以及兄弟部门经理讨论过几次，明确了这项工作的绩效考评标准。（以前兄弟部门同事做了事情，往往只是得个好印象，或者所谓“加分”，而这个季度把这项工作成果量化得更清楚了，并且直接计入他们的绩效当中） 　　2. 兄弟部门工作量较大，所以我把这项工作所需要的工具（相应PPT、图表、甚至于发给合作伙伴的邮件模板——他们只需要替换其中称呼就好）都准备好发给了所有人，然后一个个交谈介绍过情况，如果发现有没看信的就再发了一次。之后他们如果联系上了相应的合作伙伴，我也会提供所有可能的协助，尽量减少他们的麻烦。 　　3. 一旦有人做成了某事，我会作为案例说给其他人听，告诉大家有哪些可能的途径可以做成这些事情，让大家觉得这是一件“人人都在做，而且也不难”的事情。 　　4. 在自己负责的其他Function方面尽量与人方便，大家相互帮助。 　　5. 只要有兄弟部门参与的项目，就向上报说是合作项目；只要兄弟部门明显出了力，就说基本上是兄弟部门搞定的（这种事情本来扯不清楚的）。另外在和兄弟部门主管的交流中，把所有做好了这项工作的同事名字都提到，而且尽量都说成是他们搞定的。 　　我不知道上面几个工作具体有多少影响，1%？或者50%？不知道，历史不能重复和假设。 　　但是有一点是确定的，就是我做了这些，理论上这些事情会让我这方面“运气”变更好，然后实际上我运气变更好了。 　　所以暂时可以假定两者正相关，以后还是可以做（最多没用处，反正看起来没什么坏处，呵呵） 　　所以说，虽然我经常觉得很多事情都是要靠“运气”的。 　　但是所谓“运气”，其实不一定是天意，还有很大一部分在于“人为”，呵呵。 　　（当然，运气还是非常不可捉摸的东西……由于我亲爱的同事们在Q1的出色工作，我Q2的指标被大幅提高了。更糟糕的是，由于亲爱的同事们签证过了马上会离开，而我因为签证延期所以得在缺少他们帮助的情况下待着完成翻番的指标……所以@&%^$%$*&）

作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com 　　为什么每个部门都在致力于给其他部门制造麻烦？   　　因为部门间协作绩效是分摊的，甚至于完全是另一个部门的；但是协作成本（沟通成本，以及完成工作需要的具体工作量）是分摊的。 　　所以制定规则来提前约定，实际上就是事前争取少承担协作成本，多获得协作绩效。反过来说，就是尽量把协作成本丢到其他部门去。   　　以ABC部门为例，如果需要ABC协助任何工作，都需要填写相应表格，并且一定要给ABC规定的提前量，这其实是一个协作壁垒，对于部门的好处在于 有一定的壁垒可以减轻本部门工作量，需要付出一定成本（填一张表）的话，其他部门会对自己的需求更负责一些，不会随便拍脑袋就提需求。有这个壁垒的时候，“初步考评必要性”的责任就是其他部门的（完全没意义的需求就不会提，毕竟是要填张表麻烦一下的），否则就会是ABC部门的（别的部门零成本乱提，完全由ABC部门考评） 每个需求都很明确，易于执行，可以省去多次沟通的成本（例如要申请首页资源的话，表格里包含申请原因、位置、开始结束时间点等选项，填写时比较难遗漏），填表格的话主要耗费的是其他部门的精神，但是双向沟通需要耗费ABC自身人力。 事后便于考评，不仅仅是工作效果的考评，更可能是便于用于责任的追究。 显得做事很规范、很有流程，上头看了觉得你们办事有条理。 　　这样做的坏处是： 每个部门往往会从自身利益出发制定规则，对其他部门配合成本不会过多考量。举例来说，我可能可以把所有“可能要用到”（但是基本上不用）的信息都放表格里，变成必填项目，为了本部门节省1分的工作量，而给其他部门制造10分的麻烦； 效率低下，特别对于特殊的case，容易沟通不足。 容易激起部门间的矛盾，引发对应部门相应的“非暴力不合作”。 　　 　　听上去壁垒是个坏东西，所以很多人想到的办法是接口人制度（不是所有协作都能这样，只有一部分）。每个部门找个人负责和外界接口。其他部门一切协作都找他，他负责协调把事情搞定，不走什么繁复流程。好处是简单方便，而且可以更有针对性的解决问题（双相沟通比填写表格更容易把问题的独特之处说清楚）；而坏处也很明显，首先是接口人要求较高，能力要足够协调各部门协作，而且在心态上最好能超脱在本部门之上以公司整体利益为考量（这个比较难）；另一个坏处更复杂，就是这个接口人工作往往会越来越难做，从填表到不填表，只需要找他就可以把事情搞定，兄弟部门都会很开心。可没了规矩之后，各个部门就会逐渐把更多的工作量转移到他身上，提供不完备的信息，或者给与更少的提前量，导致协作成本越来越高，而且越来越多的压往接口人一端，直到接口人觉得不堪重负重新开始设计接口规则，开始设计协作壁垒来减轻工作量——又绕回去了。  　　既然协作规则（对其他部门而言，感觉很像壁垒）必然存在（你很难找到那么完美的接口人），那么剩下的问题就是怎么把规则制定得更合理了，要更合理就必须超脱于具体部门利益之外，最理想就是公司层管理者对每个部门业务都有一定了解，然后协作规则基本上由公司层来制定。可这在大多情况下都很难。每个部门业务细节众多，如果要制定协作规则的话都可以拿出冠冕堂皇不可抗拒的理由，要分辨哪些是必要，哪些不必要对上层管理者要求很高。 　　在管理者基本不可能了解全盘的情况下，往往采用的办法是： 对各部门排优先级，以优先的部门规则为准（例如如果是以流程为导向，可能就会要求业务流程必须配合财务流程，反之亦然）； 谁叫得响就听谁几句，看到哪里矛盾激化了就过去调整安抚一下。 　　没有哪种办法能够具体的解决问题。 　　没什么办法的样子……   　　有时候想，就是因为很多问题根本不可能给出放诸四海皆准的解决方案，优秀的人才才会那么贵吧。

　　项目讨论时，可以表达负面意见，包括反对意见或者对于具体实施困难的考量。 　　但是，对于思路过快的人，习惯性把自己负面意见给出的话很可能会限制和引导队友的思路，扼杀其他人的创造力。如果能够加以控制，先让其他人表达意见，自己再将经过更长时间筛选的个人意见表达出来，会更有利于团队创造力的发挥。