Mars Opinion

最近Getelastic一直在关注产品图片方面的话题，提到ACLens的做法，觉得很有意思。 简单说： 1. 他们是卖眼镜的 2. 从屏幕的图片上，消费者很难看出眼镜框大小，也很难知道这个眼镜框架在自己鼻梁上会是什么效果 3. 所以他们提供“真实尺寸的打印”，你可以下载一个PDF文件，内含这个眼镜框真是大小的图片，你可以打印出来实际看看大小（甚至于可以剪下来试试看？） 　　 这个方法应该也能用在其他的产品上吧：）

  有意义的沟通的第一步，就是双方都要尽可能不要说“显然正确”的话。 　 很多人一直有一个误解，认为话说得越“显然正确”说明自己越有本事，实际上恰好相反。 举个例子来说，你跟我说“明天会下雨，我看了天气预报”，就会提醒我晚上放把伞在车上，你给我提供了信息（这个信息可能是错的，老天可能改变主意让天晴了），这个信息可能影响我的行为，甚至对我产生益处（如果真下雨了的话），无论如何，这是有意义的沟通。反过来呢，假如你跟我说一句“显然正确”的话，例如“明天有可能下雨，有可能不下，不下雨的话有可能晴，有可能阴，有可能阴晴不定，下雨的话有可能下一会儿停一会儿，有可能总下……”，这句话正确性显著提高了，可是也就成了无意义的废话，一点指导现实的价值也没有。 你可能觉得现实生活中没有人那么白痴那么唐僧说这么显而易见的废话。那么我们看看我上一篇一周碎碎念中，那位伟大的白痴院士所说“有益的要发扬，无益的要限制”吧，这句话的本质是“取其精华，去其糟粕”，白话说就是“多去用那些会让你爽的东西，不去用那些让你不爽的东西”。——这句话有意义么？我在动物园给猴子扔支香蕉，它也知道把香蕉吃掉，把皮扔掉；我丢一只野狗去垃圾场，它也知道找到骨头吃掉，找到臭袜子扔掉……所以说这是一句可以和猴子野狗智慧比肩的废话。相对的，假如说的是“我们连无益的信息的发表权利也要保护，这样我们才能确信自己的表达权力不会受到侵害”，这句话更有可能是错的，可能会引发争议（例如反人类的言论是否应该得到保护，侵害他人权利的言论是否应该得到保护……），但正是有了这些从不同角度出发的“片面的观点”引发的争议，才有可能妥协出一个“接近最优解”的结论出来。所有的人都说正确的废话的话，我们现在可能还住在树上享受着猴子的生活。 　　  抽象来说，你在沟通时能够减少某件事情多少不确定性，你就传递了多少信息量。如果你要说的话在逻辑上“显然是对的”，那么它就等于是不包含信息（是人都知道明天天气有那么几种可能性，你复述一遍并不能降低这件事情对我的不确定性）。相对的，如果希望成为一个“有意义的”沟通者，所需要做到的是通过“不一定是对的”的信息来减少一些事情的不确定性。 　　 怎么可能通过“不一定正确”的信息趋减少不确定性呢？——通过事实。 事实可以是共同认知的经历，个人的经验，甚至第三方的信息。例如现在艳阳高照，你告诉我说“等会儿会下雨”，这句话就我来说并不是“显然正确”（至少对我来说，我觉得太阳这么大，等会儿不可能下雨），那么根据上文的结论，这句话是包含信息的。 　　  但是，“包含信息”并不代表着我要相信你的信息（假设我不认识你，不能根据历史信誉来判断），而这个信息对我的说服力越小，它在减低“明天天气对我的不确定性”上的价值就越低。那么怎样增强这个信息的说服力呢？你可以提醒我说上次在San Diego，也是大太阳，空气也像现在这样闷，后来就下雨了；你可告诉我说你之前是渔民，懂得怎么看云，现在云层的样子说明等会儿要下雨了；你可以告诉我你昨天看了天气预报，预报说下午会有暴雨…… 　　 抽象来说，要讨论一个“听上去不一定对的”观点，各方最好是围绕下面三样东西进行辩论（而不要空对空）： 各方都能接受和相信的事实 各自的经验 可信的第三方提供的事实或者经验 举例来说，假如我们在讨论一个市场活动的策划，你跟我说捆绑XX赠品效果更好，我说消费者对价格敏感，直接降价更好——这就是废话。 但是你拿出之前我们合作的项目，发现中间采用赠品促销方式的效果明显好于那些直接降价的，那么这就算一个支撑。 如果你告诉我说你在FMCG行业做了15年MKT，这样的活动策划你很有经验——那么在我自己不能找到其他支持的情况下，我会倾向于接受你的建议。或者我会提出这是网络营销，FMCG那一套没用，我是专家你要听我的。大家可以针对“这件事情上到底FMCG经验更有用还是网络营销经验更有用”吵一架。 如果你再拿出一个Jupiter的报告，发给我说上面说消费者对于赠品已经越来越疲惫，在购物时并不会考虑赠品价值，只会关注商品价格，这样我可能也会动心。不过我还是会分析这份报告和这次活动的相关性，是否有意义，以及我是否能够得到其他的资料来支持我的观点。 总的来说，就是双方直接摆事实、数字和经验，谁多就听谁的。 　　 总结一下，有意义的沟通就是： 不要讲“显然正确”的废话 讲“看上去不一定正确的话”，并且围绕事实和经验去进行讨论。

作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com 听有师弟问说谈判要怎么和对方讲道理，忽然觉得可以把自己以前一篇文章翻出来发一下。 怎么讲道理？ 不要讲。谈判不是讲道理的。 首先我们想一下，谈判的目的是什么？ 是为了达成共识，然后双方根据共识去采取行动，行动将为自己这方带来利益。 　　 这个傻问题的用处在于明确谈判的目的不在于“讲道理”或者“争胜”，而在于另外两个地方，第一个是尽可能达成更有利于自己的共识，另一个是让接下来的行动对自己好处更多（听上去差不多，呵呵）。 好，我们不是以讲道理为目的，那么“讲道理”是不是达成更有利于自己的共识的手段呢？ 只有一种情况下是：那就是对方希望塑造自己”讲道理”的形象，并且出于各种考虑把这个形象的塑造置于自己利益之上。 除此之外，不是！ 　　 为什么呢？ 因为道理是没有意义的。 世界上没有真理，从不同角度，不同立场出发，对同一件事情完全可以有很多相悖但是同样合理的道理存在——所谓道理，只是从自己利益出发的诡辩而已。 　　 举个例子来说（某欧洲谈判教学里面的例子）： A有4500平方米的地皮，每平方米价值200美金，如果再把相邻的500平方米买到手的话就是一个正方形，整块砌就可以卖300美金一个平方米。 那500平方米的地皮因为小，市场价应该是100美金一个平方米。 OK，那么这500平方米的地皮公道的价格应该是多少？ 如果A愿意出150美金一个平方米，这个价钱公道么？ 在A的角度，我用150美金的价格买100美金的地皮，实在是厚道得不得了。 在卖家B的角度，我帮你赚了300*5000 – 200*4500 = 1,500,000 – 900,000 = 600,000元，你只给我75,000，这实在是太不公平了，我至少要200,000! 　　 OK，这个道理是根本讲不清的。 1. 双方的理由都是合理的（虽然都会觉得对方不合理），A出了比市场价更高的价钱，自我感觉一定很厚道。B根据自己的资源对A创造的价值报价，其实也合情合理。双方都从社会公认的规则中取了对自己有利的一些来“讲道理”，并不在同一个体系下面，讲死也讲不清。 2.  就算有一方不合理好了。例如你认为B漫天要价没有道理，那么你现在设身处地扮演一下B，我是A来代表“社会道德良俗”来给你讲经布道说明你的要价多么没有道理……你会因为我口才好就放弃口袋里的的125,000美金么？如果觉得说不过了，大不了你可以双手一摊说这就是“Final Offer”不要拉倒再不作声，你要地就给我钱，别给我废话……那我再有道理也只能烂在肚子里（毕竟你没有违法） 这还算是最简单的情况，已经讲道理讲不清。如果双方投入的资源不同质（例如一方投入土地，一方投入技术），还要更吵不清。 (…)

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作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com 　　为什么每个部门都在致力于给其他部门制造麻烦？   　　因为部门间协作绩效是分摊的，甚至于完全是另一个部门的；但是协作成本（沟通成本，以及完成工作需要的具体工作量）是分摊的。 　　所以制定规则来提前约定，实际上就是事前争取少承担协作成本，多获得协作绩效。反过来说，就是尽量把协作成本丢到其他部门去。   　　以ABC部门为例，如果需要ABC协助任何工作，都需要填写相应表格，并且一定要给ABC规定的提前量，这其实是一个协作壁垒，对于部门的好处在于 有一定的壁垒可以减轻本部门工作量，需要付出一定成本（填一张表）的话，其他部门会对自己的需求更负责一些，不会随便拍脑袋就提需求。有这个壁垒的时候，“初步考评必要性”的责任就是其他部门的（完全没意义的需求就不会提，毕竟是要填张表麻烦一下的），否则就会是ABC部门的（别的部门零成本乱提，完全由ABC部门考评） 每个需求都很明确，易于执行，可以省去多次沟通的成本（例如要申请首页资源的话，表格里包含申请原因、位置、开始结束时间点等选项，填写时比较难遗漏），填表格的话主要耗费的是其他部门的精神，但是双向沟通需要耗费ABC自身人力。 事后便于考评，不仅仅是工作效果的考评，更可能是便于用于责任的追究。 显得做事很规范、很有流程，上头看了觉得你们办事有条理。 　　这样做的坏处是： 每个部门往往会从自身利益出发制定规则，对其他部门配合成本不会过多考量。举例来说，我可能可以把所有“可能要用到”（但是基本上不用）的信息都放表格里，变成必填项目，为了本部门节省1分的工作量，而给其他部门制造10分的麻烦； 效率低下，特别对于特殊的case，容易沟通不足。 容易激起部门间的矛盾，引发对应部门相应的“非暴力不合作”。 　　 　　听上去壁垒是个坏东西，所以很多人想到的办法是接口人制度（不是所有协作都能这样，只有一部分）。每个部门找个人负责和外界接口。其他部门一切协作都找他，他负责协调把事情搞定，不走什么繁复流程。好处是简单方便，而且可以更有针对性的解决问题（双相沟通比填写表格更容易把问题的独特之处说清楚）；而坏处也很明显，首先是接口人要求较高，能力要足够协调各部门协作，而且在心态上最好能超脱在本部门之上以公司整体利益为考量（这个比较难）；另一个坏处更复杂，就是这个接口人工作往往会越来越难做，从填表到不填表，只需要找他就可以把事情搞定，兄弟部门都会很开心。可没了规矩之后，各个部门就会逐渐把更多的工作量转移到他身上，提供不完备的信息，或者给与更少的提前量，导致协作成本越来越高，而且越来越多的压往接口人一端，直到接口人觉得不堪重负重新开始设计接口规则，开始设计协作壁垒来减轻工作量——又绕回去了。  　　既然协作规则（对其他部门而言，感觉很像壁垒）必然存在（你很难找到那么完美的接口人），那么剩下的问题就是怎么把规则制定得更合理了，要更合理就必须超脱于具体部门利益之外，最理想就是公司层管理者对每个部门业务都有一定了解，然后协作规则基本上由公司层来制定。可这在大多情况下都很难。每个部门业务细节众多，如果要制定协作规则的话都可以拿出冠冕堂皇不可抗拒的理由，要分辨哪些是必要，哪些不必要对上层管理者要求很高。 　　在管理者基本不可能了解全盘的情况下，往往采用的办法是： 对各部门排优先级，以优先的部门规则为准（例如如果是以流程为导向，可能就会要求业务流程必须配合财务流程，反之亦然）； 谁叫得响就听谁几句，看到哪里矛盾激化了就过去调整安抚一下。 　　没有哪种办法能够具体的解决问题。 　　没什么办法的样子……   　　有时候想，就是因为很多问题根本不可能给出放诸四海皆准的解决方案，优秀的人才才会那么贵吧。

作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com  　　前几天接待了上门的推销员，她们玩了两个小技巧。 　　第一个是首先会很客气地问你是否能够进门谈，这样做和直接在门口谈判相比优势在于： 比起需要你购物，这是一个更小的要求，更容易得到同意； 进屋之后整个谈判气氛会变化，门口对峙时由于是站姿，主人家会尽快结束谈话，而在家中谈主人会更舒适，能够容忍更长时间。而且可行谈话气氛也容易造成一种朋友到访聊天的错觉； 实验数据表明（数据以后给），当人们答应了一个较小的要求后，由于心理的一致性，会更容易答应较大的要求（已经让人进门了，又谈了这么久，多少买一点吧，这东西看着还不错） 　　总体而言，这个技巧是正当合理的，应该也是较为有效的。 　　另一个就纯粹是欺骗性的花样了，也是很常用的欺骗手段——分拆卖点，把相同卖点分拆开，显得更多，更实惠，也比较有层次易于给人留下印象。 　　她们是推销卫星电话的（中国卫通？），说了两个卖点： 长途只需要2毛钱每分钟； 现在预存话费，将免费多送您50%话费。 　　经过实际测验（可能大部分用户不会这么认真），发现实际上扣除的是3毛钱每分钟。对此她们的解释是：“本来是3毛，但是因为我们送了您50%话费，所以您实际上只需要支付2毛钱每分钟……所以您看，现在多预存话费最合算……” 　　（写到这里，忽然想起来她们到底有没有多给我那50%呢？……记不起来了-   -b……很可能还是被骗了） 　　这样解释未必不通，但是之前的两个卖点就纯属误导了（因为其实只有一个）——可以看出来中国卫通的推销员本意应该是欺骗消费者的。 　　OK，随便分析完了～ 　　觉得第一点是正道，是可以使用的；但是第二点影响就很不好了，至少我现在对中国卫通印象就很差，而且我会写这样一篇文章影响一部分人，让他们对中国卫通也产生负面印象。由于推销员拉单子而损害企业诚信形象长远来看得不偿失吧——就好像我一直觉得招商银行是不错的银行，但是被他们某推销员骗了办信用卡（号称终身免年费）最后却被要求交Ｎ百元之后（当然不给），便把招行卡都销掉，而且开始做他们的负面宣传了。 　　诚信还是很重要的，特别是你想做长远的话。对于企业而言，怎样管理好自己的推销员，合理使用技巧，在不破坏企业形象的基本要求下去有效促销，是很重要，也是很困难的。

　　项目讨论时，可以表达负面意见，包括反对意见或者对于具体实施困难的考量。 　　但是，对于思路过快的人，习惯性把自己负面意见给出的话很可能会限制和引导队友的思路，扼杀其他人的创造力。如果能够加以控制，先让其他人表达意见，自己再将经过更长时间筛选的个人意见表达出来，会更有利于团队创造力的发挥。