Mars Opinion

作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com 　　（本文中，“核心价值观”定义很混乱，有时比较像“目标”，有时比较像“远景”……请见谅……因为这个定义目前本来就很乱: P。大多数企业都会有一张纸，或者一个培训PPT，上面写着“企业文化”、“核心价值”类似的Title，然后不断的向员工灌输，我们讨论的就是这张纸上的东西） 　　核心价值观应该如何建立？ 　　第一，找到合适的价值观； 　　第二，找到合适的人； 　　第三，通过具体的事务来强化概念。 　　首先是寻找价值观，将组织的以往成功经验和今后的愿景结合抽象出不可侵犯的核心价值。核心价值无所谓好坏，不论是“挽救和改善生命”，还是“捍卫个人自由选择（吸烟）的权利”其实都没什么区别。它并不能保证组织方向正确，也不能保证各个部门运转良好，它最大的作用在于提高组织内部运作协调性和长期规划的一致性，减少摩擦、反复的成本（简单来讲，核心价值就是说“XX最重要“，大家心里都有数的话做事情会比较靠谱，想问题的思路也会比较一致——就算不一致的时候吵架评判也有个依据） 　　既然重点不是在“选择什么”而在于“做出一贯性的选择，给以后的行为指导方向”，那么我们就能得出一个结论：对核心价值而言，简单为美，涵盖要尽量少。第一，核心价值涵盖过广，所有的褒义词都在所谓的“核心价值”范围内的话，等于说每个方向都是对的，这和没有方向效果是一样的。第二，涵盖过广的话，核心价值就丧失了“可操作性”。往极端说，核心价值往往是在两难的情况下才能发挥价值（想想看，如果要在“为消费者提供好的服务”和“得罪消费者”做选择，不用什么大道理大价值观每个人也都能在0.1秒钟做出正确判断），只有在两难的情况下（例如现在只有一笔经费用于改进流程，需要在“加快送货速度”和“完善产品质量”之间做选择），核心价值（例如“为消费者提供最快速的解决方案”）才能给我们方向的指导（想想看，如果“给消费者最快速的解决方案”和“为消费者提供最完美的产品”都在核心价值观的宣传手册里，那么这个价值观在这个Case上就毫无意义了）。 　　所以简单讲，寻找核心价值观是这样一个过程： 　　1. 想清楚什么特质对于自己公司是重要的，什么东西是我们需要坚守的，把它们都罗列出来（你会发现一张A4纸不太够用，呵呵） 　　2. 然后安排一场PK赛，每次挑选两条价值——其实有些时候说“目标”可能更合适（例如“将每一件货物安全的送达”和“速度是我们的生命”），然后假想这一个这两条价值冲突的情况，给自己一个两难的情况，然后问说：哪一个更重要？ 　　3. 把战败的一方划掉……直到决出最后冠军。（如果有时间，也可以采用循环赛制，这样更公平合理），这个冠军就是你心目中真正看重的东西，也是你希望所有员工最去重视的东西。 　　OK，你可能会说，当然是送货既安全又快速更好，把两条都写上不是更好么…… 　　呃……问题是没有人不知道这一点，既然连树上的小鸟都知道两全其美更好，我们为什么还需要费神写出来罗嗦呢？只有那些没人知道该怎么做的情况，才值得我们写一堆东西出来给员工洗脑罗嗦。例如是否要采用一个可能影响消费者感受，打扰到消费者的营销方式（假定方式很有效，可以抓取新用户），如果有一条Google的“不做恶”作为教条，那我们很快能做出决策——可如果“打败XX，开始新的网络时代”和“不做恶”都写在墙上的话……我们该怎么做呢？ 　　其次是找寻合适的人，组织文化一旦初步成型，最好是找寻符合组织文化的人加入会更有利于组织内部的协作，而且能够进一步强化文化。选择的时候最佳的方式是采用比较性的问题去考察一个人的价值观，比较的内容需要严格选择，提供的都应该是正面的选项（不要问“你认为诚实好，还是不诚实好。”，而要问“一项科研项目，对于科技的促进会有很大帮助，但是目前我们看不到市场，你认为应该怎样？”）。这里又回到第一个问题：核心价值观一定要简单明确，如果所有褒义词都在核心价值里面，你就很难制订问题去对新人进行考核。——假如“挽救生命”和“我们的股东是我们最大的价值”这两条都在核心价值里而且并没有优先顺序，那么在具体问题的取舍上核心价值就并不能给与明确的方向。 　　最后，核心价值需要通过具体的实例来强化。一个常用的方式是通过大量的培训和考评来洗脑，员工本人大多数时候会认为这是浪费时间的教条做法，可实际上这是行之有效的。核心价值的功能是加强组织内部的共识，通过集体培训的方式起到的就是这样一个功能。可能很多主管和员工会认为这并没有效果，自己和身边的人都没听进去，可事实并非如此——第一，这些东西长期反复可以影响潜意识；第二，这些东西就算没有人听进去，但是所有人都会认识到这些东西是真正摆在台面上的，是所有人都听过的，所以在决策和解决争端的时候是可能可以利用的工具。达到了这两点，培训的目的也就基本上达成了。 　　但是更加有效的方式应该是通过具体的行动去展示核心价值，例如核心价值是“治病救人”的默克就可以向第三世界免费送药，或者表彰开发了有用但没有市场价值的研究人员。通过具体的行为和考评标准，首先让员工意识到“核心价值原来是真的”，然后通过考评体系强化这种认识。——这里还是会回到第一个问题：简单为美。复杂多样的价值很难被全面的体现，而且体现了之后员工也很难有足够的理解力将表象和价值实质联系起来去加强认同度。 　　总而言之，简单抽取核心价值，聚集认同它的人，并不断通过事实和考评对认同度进行强化，这样有助于核心价值观的建立。

作者：MarsOcean  出处：http://www.MarsOpinion.com 　　为什么每个部门都在致力于给其他部门制造麻烦？   　　因为部门间协作绩效是分摊的，甚至于完全是另一个部门的；但是协作成本（沟通成本，以及完成工作需要的具体工作量）是分摊的。 　　所以制定规则来提前约定，实际上就是事前争取少承担协作成本，多获得协作绩效。反过来说，就是尽量把协作成本丢到其他部门去。   　　以ABC部门为例，如果需要ABC协助任何工作，都需要填写相应表格，并且一定要给ABC规定的提前量，这其实是一个协作壁垒，对于部门的好处在于 有一定的壁垒可以减轻本部门工作量，需要付出一定成本（填一张表）的话，其他部门会对自己的需求更负责一些，不会随便拍脑袋就提需求。有这个壁垒的时候，“初步考评必要性”的责任就是其他部门的（完全没意义的需求就不会提，毕竟是要填张表麻烦一下的），否则就会是ABC部门的（别的部门零成本乱提，完全由ABC部门考评） 每个需求都很明确，易于执行，可以省去多次沟通的成本（例如要申请首页资源的话，表格里包含申请原因、位置、开始结束时间点等选项，填写时比较难遗漏），填表格的话主要耗费的是其他部门的精神，但是双向沟通需要耗费ABC自身人力。 事后便于考评，不仅仅是工作效果的考评，更可能是便于用于责任的追究。 显得做事很规范、很有流程，上头看了觉得你们办事有条理。 　　这样做的坏处是： 每个部门往往会从自身利益出发制定规则，对其他部门配合成本不会过多考量。举例来说，我可能可以把所有“可能要用到”（但是基本上不用）的信息都放表格里，变成必填项目，为了本部门节省1分的工作量，而给其他部门制造10分的麻烦； 效率低下，特别对于特殊的case，容易沟通不足。 容易激起部门间的矛盾，引发对应部门相应的“非暴力不合作”。 　　 　　听上去壁垒是个坏东西，所以很多人想到的办法是接口人制度（不是所有协作都能这样，只有一部分）。每个部门找个人负责和外界接口。其他部门一切协作都找他，他负责协调把事情搞定，不走什么繁复流程。好处是简单方便，而且可以更有针对性的解决问题（双相沟通比填写表格更容易把问题的独特之处说清楚）；而坏处也很明显，首先是接口人要求较高，能力要足够协调各部门协作，而且在心态上最好能超脱在本部门之上以公司整体利益为考量（这个比较难）；另一个坏处更复杂，就是这个接口人工作往往会越来越难做，从填表到不填表，只需要找他就可以把事情搞定，兄弟部门都会很开心。可没了规矩之后，各个部门就会逐渐把更多的工作量转移到他身上，提供不完备的信息，或者给与更少的提前量，导致协作成本越来越高，而且越来越多的压往接口人一端，直到接口人觉得不堪重负重新开始设计接口规则，开始设计协作壁垒来减轻工作量——又绕回去了。  　　既然协作规则（对其他部门而言，感觉很像壁垒）必然存在（你很难找到那么完美的接口人），那么剩下的问题就是怎么把规则制定得更合理了，要更合理就必须超脱于具体部门利益之外，最理想就是公司层管理者对每个部门业务都有一定了解，然后协作规则基本上由公司层来制定。可这在大多情况下都很难。每个部门业务细节众多，如果要制定协作规则的话都可以拿出冠冕堂皇不可抗拒的理由，要分辨哪些是必要，哪些不必要对上层管理者要求很高。 　　在管理者基本不可能了解全盘的情况下，往往采用的办法是： 对各部门排优先级，以优先的部门规则为准（例如如果是以流程为导向，可能就会要求业务流程必须配合财务流程，反之亦然）； 谁叫得响就听谁几句，看到哪里矛盾激化了就过去调整安抚一下。 　　没有哪种办法能够具体的解决问题。 　　没什么办法的样子……   　　有时候想，就是因为很多问题根本不可能给出放诸四海皆准的解决方案，优秀的人才才会那么贵吧。

　　最近越来越理解Anthony Robbins那句话： 　　“If you do not have a plan for yourself, I’m sure someone will get one for you.”   　　近来工作上的繁忙其实是因为混乱，而不是因为工作负荷真的那么大。 　　混乱的原因是因为我在别人的框架，别人的计划里面做事情，例如大老板的，例如顶头老板的，例如同事的。 　　之所以在别人的框架里做事情是因为我自己并没有提出框架。 　　我没有告诉大家说MKT应该这样这样这样做预计达到那样那样效果，我的步骤会是一二三四……没有。 　　没有形成自己的理念去教育大家，所以各个人都形成了自己的想法和框架。 　　没有明确的行动计划，所以别人会拍脑袋给你一个。   　　被动而混乱的工作就是这样产生的，呵呵。 　　加油改变吧！

　　听Anthony Robins的课程听了两套，感觉其中最能直接投入使用、而且很好用的一个建议就是： 　　Spend 20% of your time on the problem, and spend 80% of your time one the solution. 　　课程里几次提到的比例有所不同，但大意总是一样的：把精力放在“如何解决问题”上面。 　　说起来很简单，可是大部分人做得刚好相反。 　　碰到需要解决的问题，不少人的思路会这样走下来： “啊？怎么会这样！谁搞出这么一摊子？！” “要是之前怎样怎样就好了……要是那个时候……” “这怎么可能啊，这个问题A方面很难……，B方面很大……，C方面不可能……” “而我现在A没时间……，B不懂……，C不可能……怎么可能解决啊” “完了，完了……肯定来不及了” 　　纯属浪费时间。 　　应该是： “这个问题本身是否是既成事实？我是否需要解决它？” “现状和我希望的状况的差距在于……怎样的行动可以缩小差距，使得情况向我希望的方向发展？” “首先做A……接下来做B……然后做C……最后，我们就可以把问题解决了。” “现在可以花少量时间想想为什么这次会出现问题了，是否是源于我本身的问题，我可以做些什么来避免今后类似问题的发生么？” 　　简单来讲，就是出现突发状况需要解决的时候，首先说“OK，我们现在遇到一个问题”，然后说“我们来看看我们能够做些什么”。 　　不仅仅是对于突发情况而言，对于所有需要“解决”的事情来说都是这样。 　　现状怎样？是否是既成事实，是的话就不要唧唧歪歪浪费时间。 　　我希望怎样？明确预期值和现状之间的差异。  　　好吧，现在我来看看我能够做些什么。

　　最近每天都在看法庭辩论的片子。 　　不清楚是不是西方法庭真实情况，只是从片子看来合情合理：律师在法庭辩论的目的不是“证明这个人无罪”或者“证明这个人有罪”。 　　而是“让陪审团相信这个人无罪”和“让陪审团相信这个人有罪”。 　　甚至于“让陪审团相信自己应该判定这个人无罪”和“让陪审团相信应该判这个人有罪”。 　　觉得还在打辩论赛的师弟师妹们不妨尝试换一种心态和思路去准备辩论赛.

　　怎样证明你是一个有价值的人？ 　　因为A…B….C…对了还有D。。。 　　太乱了，你说了你做过的一堆事情，你说了一堆乱七八糟的想法，可是我还是不知道你能干什么你想干什么？！ 　　现在的问题其实是这个：怎样打造个人的价值，然后让别人了解到这些价值。 　　借用公司的术语就是：怎样打造个人核心优势，然后营销自己。 　　你的价值是什么？ 　　就是你的能力。 　　那么别人会怎样衡量你的能力呢？ 　　能力怎么衡量呢？没办法！ 　　只好衡量其他相关的东西。  　　首先，我会看你过去做成过什么（过去的成功业绩），我假设你过去能做成的现在也能做成。 　　然后，但是未来不可能和过去的情况一样，所以我要看你是否只会做那一件事情，还是也有能力做好其他的事情。怎么看呢，看你有没有扩展后的“经验”（这些经验也是可以帮助你在未操作过的领域取得成功的）。 　　举例来说，我现在找一个人帮我做网络媒体，你做过杂志，你来说你有价值。 　　那么首先你会说你做杂志多成功，把小报办成了大报，把垃圾变成了黄金，具体数据……案例…… 　　这时候我觉得你很强，做杂志很强。 　　然后你开始说自己做“媒体”的经验，我们应该怎样针对客户的需求进行改变，目前的趋势是什么，整个行业有什么变化，有哪些机会，这时我觉得“哦，她对整个媒体很有系统的想法，听上去是经验的累积。网络也是媒体，她这些经验会帮助她做好网络媒体。” 　　现在我觉得你不仅强，而且强对了方向。 　　所以…… 　　“能力”是一个虚无缥缈的东西，我们自己知道，自己去提高就好了。 　　我们要卖的是什么呢（再次强调）？ 过去的成功业绩。 对整个工作、整个行业成系统的理解和看法。 　　 　　所以…… 　　不要只知道工作（当然工作还是要做滴-    -b），工作同时还要注意： 做点个性鲜明的大事情，这些事情会是你以后“卖自己”的时候的“过去的成功业绩”； 不断关注整个行业的发展动态，在工作中不断总结整理自己的想法，把它们综合变成系统的、易于表述和理解的经验，这些东西是你以后“对整个工作、整个行业成系统的理解和看法” 　　而且，做事情的时候也可以考虑一下这件事情对自己优势的形成有没有帮助，还是仅仅是完成了一个工作但是对自己将来方向毫无用处，可以作为自己精力分配的一个参考。 　　最后一步…… 　　把“过去的成功业绩”和“对整个工作、整个行业成系统的理解和看法”串在一起，形成一个有机的整体，有些是论据，有些是论述，有些是承上启下的联结词，放在一起变成一篇议论文。 　　议论文的结论是： 　　此人在XX方面是大牛。

　　路上，朋友隐形眼镜出了点问题，于是找到一家美式眼镜店问能否帮忙弄一下，被盘问一番是在哪里买的（不是他家）之后被告知只能自己在边上弄（当然还算好，没拒绝）。 　　想起早一阵子我租的Java服务器有点问题，我发信给万网客服要他们做一件很小的事情，被拒绝说没有这个权限。仔细想想工作人员心态也很正常，说“不”又保险又省事，说了“好”之后万一出了什么事情……   　　两件事情貌似没有关系。。。那么继续讲没关系的事情。 　　以前看到过美式眼镜的广告，或许他们也像很多家眼镜店一样发过DM，或许有做过促销活动在街上拉人说发ＸＸ卡之类。作为消费者一般是不理会的，争取不拿，拿到宣传单也大半都会扔掉。可是公司还是得伺候着，尽可能多拉几个人来买东西。 　　好了，现在有一个潜在客户进来了，没有花你的促销费用。你现在又不忙，为什么不做个顺水人情给个热情洋溢的欢迎，然后帮忙处理一下小事情呢？做了这个人情，虽然不见得下次一定来买，但是至少有了个好印象，比你给张传单来得效果好吧？说不定还会口碑营销和朋友说“美式眼镜那里服务蛮好的”之类……… 　　为什么不做呢？ 　　与其说大了说公司文化之类，不如直接说是这两个原因之一： 　　1. 想不到这么多（那么是公司没教好）； 　　2. 时间是自己的，公司是老板的。这又不是我分内的事，干嘛没事找事？就算考评下来这件事情对公司有利，我为什么要付出自己的成本（眼镜店的服务，万网服务人员所需要冒的小风险）去为公司创造这个价值，这个业绩又不会直接算到我头上！ 　　 　　所以……我对美式眼镜店没有任何好感（他们还不错，但是我去过一些很热情的店，相比较之下为什么去美式呢？），以后不会特意去买眼镜，而且我把这种评价写在自己Blog上。这个好感本来是可以通过一个小行为来产生的，但是现在，他们需要再印制100张DM，发给100个路人，争取50个可能的潜在用户印象，10个看一眼，1个好感。 　　这个问题怎么解决呢？如果是第二种原因的话。

　　因为每隔一段时间我的工作职责就会变为原来的两倍，为了不被几何级数弄死，也整理出了一点做事的方法。 　　首先就是，把重要的事情做成90分，把不重要但必要的的做成60分，把没意义的退掉或者糊弄过去……说起来很简单，但是大部分人大部分时候都是来什么做什么，而一般认真的人又有完美主义倾向，这样就会导致在不重要的事情上浪费大量的时间（例如给一封没人会看的信仔细排版）。时间精力有限，要把重要的事情做好（这个大部分认真的人能够做好），把不重要的事情糊弄过去（这个会让人感觉不安……习惯了就好-   -b），一个人的能力往往是通过他在重要的事情上的突出表现来评价的。 　　另外一条有关时间管理的准则就是：如果这件事情是必要的并且这件事情所需时间小于15分钟，那么马上把它做掉！这样一方面可以有效减少Outlook日程表里面的项目（我现在就靠它了），减少混乱；而且可以弱化个人逃避的习惯——大部分人（比如我）都会对自己讨厌的事情持排斥态度，很容易产生逃避心理把不愿做（其实必须做）的事情扔到之后的日程里，这样既没好处（以后还是要做），又给自己增加了心理负担（心里面其实知道这件事，而且潜意识会一直在想着“啊，后面还有一件讨厌的事情要做”，负担很重）。所以，能马上干掉的事情就不要拖拖拉拉。 　　Face it, and move on. 工作如此，生活如此。